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第四天 如何策划变革（第5页）

宴会并得以各种其他奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。

对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的企业和员工来说，看一下摩托罗拉在奥

斯汀建的MOS—11芯片工厂的案例是很必要的。

MOS—11芯片工厂制造一种世界上最精密的芯片，其电路线仅1／2微米，相当于人的1根头发的1／200。先进的芯片工厂一般需要3年—4年才能形成，而摩托罗拉公司仅用了18个月就形成了。

上述成功的秘密在于“外遣工作队”。120人被派往世界各地实习，成为安装在这座工厂的有关设备的专家。为了取得实际操作效果，他们使用了成千上万个每个价值100美元—150美元的晶片，而且用完就扔掉了。这样做虽然成本昂贵，但却使操作人员和技术人员了解这种设备，找出问题所在，并为MOS—11芯片工厂写出了培训报告。

有了上述的准备，MOS—11工厂在生产第三批产品时，就创造了公司生产完好晶片的纪

录。

公司敢于对培训做出承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益菲浅。

摩托罗拉公司宣称，“攻关小组”和其他类似工作，小组已为公司节约了40亿美元左右。

尽管这些数字不一定正确，但摩托罗拉公司的管理人员认为：“我们把培训当作信仰，

并且深信，培训正在改善我们的最终财务成果。在工厂365天连续开工的情况下，我们没有

时间停下来看一看培训计划是否带来明显的好处”。

近年来，摩托罗拉一直是《财富》杂志每年评比的“美国最佳公司形象”十佳之一。

然而，摩托罗拉公司担心在21世纪初竞争对手可能赶超上来，在未来十年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的员工终身学习运动。

71岁的前公司董事长罗伯特·W盖尔温构想了一项规划，公司将大幅度加强对车间、办

公室中所有员工的培训。

这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给员工，不仅使他们成为运转良好的

机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富和发展，惟有如此，公司才能迅速地跟上

不断变化的技术和市场。

摩托罗拉的管理者一致认为，惟有员工教育成功，才能真正掌握公司经营成功的金钥匙。

4．上下齐心，才能成功

在推动重大变革时，不是单靠几个高级经理就可以办到的。

联想及神州数码在实施ERP项目的时候，高层领导是如何通过推动各级下属对ERP项目的重视呢？

时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则，也就是说当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组全职工作并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理的我也是在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别的部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。

只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议柳总场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定：各子公司各部门一把手必须到会，且必须亲自汇报本子公司本部门推进ERP项目的情况及遇到的问题。有一次由于一个子公司的副总裁正出差没有及时请假而且没有派代表参会，会后立刻遭到了全公司范围内的通报批评及写检查的处罚，这样高级别的领导干部接受全公司范围的通报批评在联想集团尚属首次。

神州数码总裁郭为在神州数码ERP二期启动大会上话讲到一半突然将九个区域平台的老总一个个点名起立。当时，有近千名干部员工的会场鸦雀无声，郭总继续着刚才项目重要性的重申，说到最后，郭总用凝的口吻对九个区域平台的老总说："本次ERP在九个平台同时上线，时间短风险大，但必须成功！如果哪个平台出了问题，不能成功上线，10月8日上线日，请在10月9日将辞职报告放到我的桌子上。"这一桩桩一件件的事例充分的说明了推动重大变革时推动上上下下全力配合是成功的关键，也正是这样，才真正使联想与神州数码的ERP项目成功上线。

项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议，参加会议的人员都是各个部门的一把手，这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次，但当项目进展到"流程设计与确认阶段"时，则将其改为了每两周一次的例会，到项目进入上线前的最后一个阶段"培训与数据准备阶段"时，项目领导委员会已经改为每周召开一次了。神州数码总裁郭为在项目实施过程中更是起到了适时的推动作用，郭总在整个项目实施前后共参加了4次会议，每次出席会议都将项目推进到了一个新的高潮，为项目的成功上线铺平道路扫清障碍：第一次是出席项目正式启动大会，吹响了出征ERP的号角，并把九个区域的老总逼到了"不成功则成仁"的路上；第二次是参加流程确认阶段的领导委员会会议，推动了重要的流程变革，使得项目得以顺利的前进；第三次是参加项目上线誓师大会，再一次明确了对项目成功上线的信心，同时告诫各单位各部门在思想与行动上做好充分的准备，打一场你死我活的攻坚战，进而把项目推到了最高潮，使得公司全员上下都为ERP项目而进入了一种临战的状态；最后一次是参加项目成功上线表彰大会，在这次会上，郭总微笑着说："九个区域平台的总经理可以踏踏实实把你们已经拟好的辞职报告收起来了"，

最后让我们来看看神州数码的ERP项目是如何体现层层一把手工程的。这从ERP项目组的组织结构中就可以体会到：

我们可以从这个组织结构图看到，从项目领导委员会成员到项目联合推进小组成员以及到各个功能小组的teamleader，都是各块业务的层层领导者，他们才是这个项目的核心力量，也是这个项目的主人。由此可见，神州数码的ERP项目是一个层层一把手参与的真真正正的一把手项目。这一桩桩一件件的事例充分的说明了推动重大变革时推动上上下下全力配合是成功的关键，也正是这样，才真正使联想与神州数码的ERP项目成功上线。

5．变革需在事业进展顺利时

可能很多人不大认同在顺利的时候来推行变革。但是我们如果反过来看看如果到被迫进行变革时，只怕已经回天无术了。

在强生公司开发出泰诺之前，作为推动史特灵制药公司增长的主打药，拜耳阿司匹林独霸市场长达半个世纪。为了不至于削弱拜耳阿司匹林的市场主导地位，史特灵制药一直没有把Panodol引入美国市场，该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂，是其在欧洲市场上的主打药。史特灵试图把拜耳系列推广到海外市场，但是没能成功。这次失败最终导致了它被伊士曼·柯达公司收购。史特灵制药一直采取一成不变的策略，对失败的恐惧阻碍其改变长达半个世纪的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得史特灵固步自封，最终以惨败告终。

中国也有类似的案例。

山西票号在其长达百余年的发展历程中，历经挫折，又数次崛起，曾一度执中国金融界之牛耳，中外闻名。然而，在清末经济危机困扰下，在与现代银行的竞争中，山西票号开始走向衰落，一蹶不振。虽有不少有志之士曾努力欲挽救票号于危难之中，终因回天乏力，山西票号最终退出了历史舞台。

山西票号在外国银行来华之后，尤其是在遭遇到中国官商银行的市场竞争之后，部分亲身感受到竞争压力的分号经理首先意识到了票号实行制度创新、向股份制现代银行转变的必要性。主要代表人物当数蔚丰厚票号京都分号经理李宏龄，他曾于1908至1909年间数次向平遥各总号大掌柜力陈改组银行之利弊，希望各总号能联合起来进行从上至下的改革，实现票号向现代股份制银行的转变。但由于总经理长期蛰居总号高墙大院之内，深居简出，更是很少到各分号走动，这一切都使得总号信息不灵，无法及时掌握市场动向，又加之各号总经理一般都年级较大，接受新式教育甚少，封建的保守、僵化思想根深蒂固，对新事物充满敌意，甚至坚决反对。票号改组银行一事由于总经理阶层的阻拦而烟消云散。票号错失制度创新的机会，没能顺应时代发展的需要而进行改革，注定了其要作为“落后”的东西被历史进步的车轮所抛弃。