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第四天 如何策划变革（第6页）

如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来，以免一死。但是，你把青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。史特灵制药、山西票号遭遇了与青蛙类似的命运。

变革吧，时机就在当你觉得事情发展顺利的时候。

6．让员工接受你的变革

在企业界，高层经理遇到的最令人一筹莫展、最难对付的问题之一，就是员工对变革的抵制。这种抵制的表现形式可能多种多样：产量持续下跌，辞职和要求换岗的人数增加，争吵不断，有人闷闷不乐、心存芥蒂，有人消极怠工或者干脆甩手不干，当然免不了还有许多关于变革不会奏效的谵言妄语。在这些对变革的抵制中，即便是最微不足道的也会让人大伤脑筋。

那么，员工是不是一定视变革为苦果从而予以抵制，企业管理者又是不是永远都得强迫抵制变革的员工硬吞下这颗“苦果”呢？正确的回答是：绝对不是。正确的观点是：人们对变革的抵制并没有顽固到这等地步，如果人们赞成你的变革很必要的观点，他们就会接受变革。

实证研究有两幕场景。在第一幕场景中，生产工程师和操作工之间倾向于维持“礼尚往来”这种双方都习惯了的关系。操作工习惯于被当做一个拥有宝贵技术和知识并对自己的工作具有某种责任心的人，所以当工程师向她耐心解释变革的必要性时，她觉得工程师是在以往常的方式对待自己。然而，在第二幕场景中，新来的工程师不仅提出了技术变革的建议，还改变了该工人与组织中其他人打交道的习惯方式。他举止唐突，又没有任何解释，使得该工人害怕自己往常的工作关系也被改变。说到底，那个操作工只是不喜欢别人对待她的新方式罢了。

这两幕场景的后果也极为不同。在第一幕中没有任何抵制变革的迹象，我们看到的是一个非常有前景的解决方案——清洁溶液能否提高产品的质量，通过试验自然揭晓。而且如果生产工程师提出新建议，操作工人也愿意接受。然而在第二幕场景中，我们从操作工对零件的粗心大意以及对零件失效的幸灾乐祸中，则看到了抵制现象的存在。工程师和操作工虽然忙活了半天，但并没有真正证明修改过的零件是否有助于改进产品质量。而且有迹象表明，这位操作工将会抵制该工程师今后提出的任何变革想法。

对变革的抵制通常是由专职人员（ｓｔａｆｆｓｐｅｃｉａｌｉｓｔ）的某些盲点和态度造成的，而这些盲点和态度的形成又是源于专职人员对新创意技术面的过于关注。管理层可以采取具体措施，以富有建设性的方式帮助专职人员改进态度。这些措施包括：制定新的专职人员业绩指标，鼓励他们从新角度思考问题；并且使他们充分认识到，在指导技术变革方向和安排变革进程时，抵制变革的迹象是一种有用的预警信号。在专职人员和生产人员共同参加的以变革为主题的会议上，高层经理们还可以更有作为。他们不应只关注进度表、技术细节、工作安排等具体事项，还应该关注自己是否做了足够的工作促使人们接受变革。

7．制定计划要简明、扼要

在向下属公布计划时，告诉他们的不应当是一个冗长、含糊或费解的，相反只有明确、坦率、扼要的计划才能成为他们的行动纲领。

计划必须保持明确性，应明确所涉及组织及人员的权利和责任，对人员进行有效配置，做到事事有人管，人人有事做，从而使企业全体成员在危机来临时都能够迅速找到自已的位置，发挥主观能动性……如果危机管理计划体系混乱，杂乱无章，相关人员就会反应迟钝、迷茫无助或混乱不堪。

计划必须保证其扼要性。由于企业所处的环境瞬息万变，加之具体情况发生时的情形充满未知，因此危机管理计划不能过于僵化和教条，不要把重点放在细节上，不要把精力放在描述特定的情节。从而确保企业在遭遇没有预知的状况下面，能够在遵循总体原则的前提下，采取针对性的策略和方法。

计划应该坦率的告知下属们。计划的制定应该是全员参与的，应该是决策者、管理者及执行者精诚合作的结晶。没有决策者的重视，或者执行者的积极响应，计划只会成为漂亮的摆设。因此应促使计划的实施者对计划了如指掌，从而在思想上、认识上有机地统一起来，完美地将计划付诸实施。

8．实行“单纯”的经营管理模式

美国的皇冠牌瓶盖公司创立于1891年，是制造啤酒及清凉饮料的各种瓶盖的工厂。该公司现在是美国著名的公司之一，规模足以与世界一流企业相提并论。

皇冠牌瓶盖公司是由机械工人培恩达创立的，凭借专利权，公司的业务蒸蒸日上，扩展非常迅速。后来，由于专利权期满，又由于第二任总经理杰尔斯·麦克曼扩展太快，以致该公司陷入困境，连连亏损，市场占有率也降至30％。第三任总经理诺克尔力图重振皇冠牌瓶盖公司，但毫无起色，亏损连连。这家公司似乎无药可医，病入膏肓。约翰·柯纳利受命于危难之中，他上台给皇冠牌瓶盖公司带来了无限的希望。

柯纳利是靠不断地收购该公司的股票而上台的，柯纳利知道皇冠牌瓶盖公司的发展潜力和经营管理的动向。他坚信只要由自己经营，公司一定能重振昔日的声威。

柯纳利是一个追求简单化经营组织的人。他力图通过部门的简单化、经营的简单化、计划的简单化和人员的简单化来拯救这家自从失去专利权保护就一蹶不振的公司。柯纳利常说的一句话表明了他对简单化的信念：“千万不要装模作样地增加复杂，所谓经营组织，乃是越单纯效率越高的。”为了贯彻其经营理念，他提出了如下5项重建决策，并具体地实施：

决策1：废除事业部制，使管理与销售部门一元化，进而削减冗员，使人人专职专责。

决策2：削减出现赤字的部门，暂停制造塑胶容器及冰箱，集中经费。

决策3：使生产计划平衡化，以求得资金的快速周转，促进生产。

决策4：调整各部门的人员，以使员工能做适合于自己的工作，调动他们的积极性。

决策5：对效益好的部门增大投资，促进设备合理化，增加生产和收益。

此外，柯纳利又设法调动员工的责任感和工作积极性，力图一扫过去的那种颓丧不振的氛围，建立一种生气勃勃的企业精神。

柯纳利成功了，在他就任总经理之后几个月的时间内，公司的面貌大为改观：没人玩扑克牌了，劣质产品也大幅度减少，企业呈出现一派生机盎然的新景象。

1967年，皇冠牌瓶盖公司的营业额约4亿美元，是1963年的两倍，短短的4年时间，营业额就增长两倍。这是多么令人惊讶啊!这充分证明了柯纳利经营理念的正确性：“所谓经营组织，乃是越单纯效率越高的”。

重点摘要：长久的优势就在于不断的创新和改变

1．企业要根据自己的产品、行业、规模等情况，选择不同的成长战略模式。

2．改变公司内部管理模式，尽量简化结构层次。

3．提高员工的才干就等于提高公司的实力。

4．让员工接受变革、参与变革，共同为变革努力。