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第四天 如何策划变革（第4页）

在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”即在同一时点向所有对象传送信息传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

在信息时代，扁平化发展的新动态是虚拟扁平化。虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。

虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。

所以在数字化时代来临的今天，中间官僚层次是必然要逐步退出历史舞台的。

3．凭借培训任务提高员工的才干

当今许多发达国家的大企业都很重视对员工进行在职培训，如美国摩托罗拉公司每年用于员工培训的开支就超过10亿美元。

摩托罗拉公司产品的质量取决于车间员工和操纵统计程序控制的技术人员。公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。但是，公司在1985年时发现60％的员工达不到美国7年级酌数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令工资额的1．5％用于培训。这一比例后来上升到了4％。公司还成立了培训中心——摩托罗拉大学，而且对聘用员工的要求也更严格了。

摩托罗拉大学总部设在伊利诺伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校。

学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算

机、英语补习和如何使用机器人等。

摩托罗拉大学大力倡导严密、高效率和主动进取的文化。

摩托罗拉大学校长威廉姆·A·威根豪恩说：“我们是统一行动的队伍。”

为鼓励员工重返学校的培训计划，摩托罗拉采取了一些必要的措施。譬如：掌握一门新

技术可以使员工有资格晋升。

为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司的实践；教师采用生动

的教学方式，落后生还可以得到教师的单独辅导。如果有些员工仍达不到应有的要求，他们

就可能被降级。

实际上课堂教学不仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的是“现场操作”或实习。

譬如：在伊利伊诺州阿灵顿海茨工厂，新员工在老员工指导下的学徒期间可拿到正常工

资。

摩托罗拉公司还为供应商设立一个班，培训有关工艺流程控制的知识。在日本公司则正

在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的PowePC微信息处理器。

培训需要投入大量的财力物力。摩托罗拉公司已向所有员工提供了每年至少40小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司希望在2000年时，将这一培训时间增加4倍。

美国训练与发展协会首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条

超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费6亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂

的费用。

摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代员工。

培训对于摩托罗拉公司加工部门中的团队方式也是个必要条件。在爱尔兰的斯活兹，摩

托罗拉有一个无线电设备生产厂，团队中80％的员工接受过培训，取得在这种团队中工作的资格，要接受7天培训。

摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。1993年在芯片制造业中以铁腕著称的加里·L·图克担任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗啦公司的培训事业。

他说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。

谁说这就不会成为一个竞争武器呢?”

这里有一个好例子，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司要在软件方面干得更好。为此，他

在摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上30位副总裁订出了攻关计划。研讨会还指导这些副总裁如何组建项目队伍，并传授应对变化的技巧。

经过学习，这些副总裁发现，软件工程师可以更多地在家工作。软件工程师开始能参加