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第22章 变革提升企业的3（第7页）

战略。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核

心竞争力的基础之上。在实施基于核心竞争力的多元化经营方

面，佳能公司提供了一个很好的例子。

以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技

术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技

术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域

从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新

行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的

成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相

机产品的更新换代和继续发展。

IBM成功地从“刚硬之蓝”走向“软蓝”，成为了IT服务

商

的楷模；惠普也急切地期望能够把普华永道的咨询分部购入囊

中；而中国的联想胃口更大，不仅要做IT服务，还把触角伸向

了手机、房地产、风险投资等诸多领域。全球的PC厂商正在寻

求突围，以期摆脱PC市场利润下滑的阴影。而软件巨人微软也

在忙着研制手机、创建，来势汹汹地进入无线互联领域；而

海尔从家电产业成功扩展到PC、手机产业之后，又开始了进军

金融帝国的征程。看来，杰克·韦尔奇的“多元化精神”已经悄

悄的渗入到了IT业界。为什么诸多的IT企业纷纷走向多元化之

路，多元化将给它们什么样的改变？

IBM、康柏等老牌PC厂商不得不面对一个现实：它们在PC

领域的优势正在逐渐地淡化。在这个PC标准化的时代，似乎每

一个厂商都有生产电脑的能力，而众多的消费者好像也忘记了

IBM是PC制造的鼻祖，他们热衷的是最优惠的价格，管它是不

是OEM。于是价格战成了PC市场的法宝，PC的利润正在飞速

地下降，IBM的PC业务甚至被逼入了亏损的境地。但IBM并没

有倒下，它依然是IT业界的蓝色巨人，并且更加令人尊重，这

是因为它没有把所有的鸡蛋放在PC制造这个惟一的“篮子”

里。

1999年，全球PC市场火热，但IBM亏损了将近10亿美元，

去年1~9月，其PC部门的税前亏损达到了1。36亿美元。为

此，IBM宣布将自己的台式个人电脑业务外包给专业电子代理加

工厂商***na-SCI，开始把重心转向了IT服务。其实，早在80

年代，IBM就开始了IT服务业务，在郭士纳上台前，业务额已

经占到IBM总销售额的27%。而现在IBM的服务业务收入已经

占了整体营业收入的40%，成功地实现了从单一的硬件之王向

“软”服务的转变。可以说，转型大大降低了PC价格战对IBM