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第22章 变革提升企业的3（第6页）

过暴风雨，这些暴风雨对有些企业产生影响，但是对另外一些企

业却没有什么影响。由于国外的竞争日益激烈，80年代和90年

代面对的不是暴风雨，而是毁灭性的飓风，它发出威胁，要将所

有企业统统毁掉。

明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争

力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。

在Prahalad和Hamel看来，核心竞争力首先应该能为

企业提

供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价

值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争

对手所模仿和复制的。

变革战略的管理是一个包括辨识变革需求、确定变革目标、

实施变革措施和衡量变革效果等步骤在内的循序渐进、周而复始

的循环过程。从核心竞争力的角度看，变革战略管理也是一个核

心竞争力的辨识和评估，培育和提升以及再评估的循环过程。

辨识变革需求，就是要回答“是否需要变”的问题。变革的

最终目的，是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多

变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。作为持续竞争优势的

源泉，核心竞争力自然成为辨识变革需求的出发点和落脚点。

确定变革目标，是要回答“在哪些方面变，变成怎样”的问

题。变革的首要问题是企业的业务或者业务组合是否需要变？核

心竞争力基本上决定了这个问题的答案：建立在核心竞争力基础

之上的业务可以发展，否则就不要涉足；甚至是在企业现有的业

务中，如果核心竞争力已经消亡的，也要忍痛割爱，将其从业务

组合中裁减掉。

核心竞争力是否能转变成竞争优势，取决于相应的转换机制

和环境条件是否促进这种转换。因此，在确定变革目标的过程

中，还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文

化、资源状况等进行评估，按照是否有利于促进培育和提升企业

的核心竞争力，既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方

面进行多大程度的改革。实施变革措施，实际上是解决“怎么

变”的问题。在决定“业务组合是否需要变”，以及“在核心竞

争力的培育、提升和转换的机制和环境条件上，有哪些方面需要

做大多程度的改革”等问题之后，就可以制订和实施具体的变革

措施。在这当中，变革措施的实施者要始终绷紧核心竞争力这根

“弦”，借以对照并修订变革措施，使变革措施的实施最终达到预

期的目的。

基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务经营的