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第22章 变革提升企业的3（第5页）

或者它们的集合。

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自

动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心

竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又

把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系

统，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

1982年初，通用电气公司在债券评估中得到三个A，公司拥

有15亿美元现金和可兑现证券。1981年，公司产值为272。4亿

美元，获利16。5亿美元，这使该公司成为美国最大的多种经营

公司。然而公司的股票价格却出现了暴跌。70年代初，公司发

售的股票每股价格为红利的22倍；1982年初，价格仅仅为1981

年估计红利的八倍。

韦尔奇希望，华尔街能够注意到该公司的利润增长，并且能

“理解”公司利润增长的幅度是引入瞩目的。大幅度提高通用电

气公司的利润额虽然值得人们为之奋斗，但是并不容易，而且有

赖于不受公司控制的许多因素。看来，要想获得更高的利润，比

较明智的做法是，抛售通用电气公司疲软的企业、节省不必要的

支出，另外，还要裁减雇员。

韦尔奇开始发动一场战役，即依靠建立通用电气的新核心目

标来大大提高利润额，公司只愿意保留能在市场上处于第一位和

第二位的企业。正如韦尔奇在皮埃尔饭店讲话时说过的，这企业

将是“机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务

方面在世界上名列第一或第二；他们必须有技术上的优势，但必

须在市场中占据有利地位”。为了变得精悍——照韦尔奇喜欢用

的另一个说法就是“反应灵敏”——通用电气公司

的企业就必须

精简机构，不但要消除官僚主义，而且还要裁减许多雇员。通用

电气下属的350个企业中，有整整70%的企业在市场上不是名列

第一就是名列第二，虽然进入市场的前两名很能说明问题，但是

这还不够。韦尔奇坚持要求，企业必须要有高增长额，在80年

代，这意味着企业不是从事高技术产业，就是从事服务业，而不

是传统的制造业。

由于面临的企业环境既没有余地，又充满竞争，通用电气公

司便不得不把自己拥有和支持的企业局限在韦尔奇喜欢说的“优

胜”企业上。

通用电气公司已经承受不起过去那种奢侈，不再能保有那些

有时能赢利，有时却不能赢利的企业。第二次世界大战后，五六

十年代的繁荣期使通用电气公司这样的大企业可以一帆风顺地度