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第27章 策略有目标与1（第5页）

想法经过随后几周的充实完善，成为GE公司一项新的改革方案，

被称为“工作外露”（Work-Out）计划。

克劳顿维尔的课堂交流之所以能够诚挚坦率是因为人们在这

里感到说话很自由。

韦尔奇想出了一个办法，就是聘请外面受过训练的专业人员

来提供帮助。这些人员多数是大学教授，他们听员工们的谈话不

会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心。“工作外露”的运

作方式就如同新英格兰地区的城镇会议。在这样的座谈会上，有

大约40到100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对公司的

看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特别是在申请批复、报告、开

会和检查中遇到的一些不愉快的事情。

顾名思义，“工作外露”就是把工作中有待解决的问题公开暴

露出来。为达到这个目的，韦尔奇希望每个公司能够进行数百次

的“工作外露”，这是项工作量巨大的计划。

一个典型的“工作外露”会议持续两到三天。会议开始时经理

要到场讲话，他可能提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，

然后他就离开了。在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和

引导着员工进行讨论。员工们需要把自己的问题列成清单，认真

地对这些问题进行争论，然后准备好在经理回来的时候向他反映。

外部专业人员都是吉姆·鲍曼亲自确定的，共有24人。在他们的

帮助下，员工和经理之间的这种交流变得容易多了。

“工作外露”会议真正的不同寻常之处在于公司坚持要求经理

们对每一项意见都要当场作出决定。他们必须对至少75%的问

题给予是或不是的明确回答。如果有的问题不能当场回答，那么

对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这

些意见或者建议置之不理。由于员工们能够看到自己的想法迅速

地得以实施，这对消除官僚主义起到了巨大的推动作用。

下面是韦尔奇亲自参加的一次“工作外露”会议。

那是1990年韦尔奇在家电业务部门参加的一次“工作外露”

会议。会议是在肯塔基州列克星敦的假日饭店举行，参加会议的

员工有30人。一个工人正在作陈述，他认为可以对电冰箱门的生

产工艺进行改进。为说明自己的想法，他开始描述第二层生产线

的部分流程。

突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话。

“你说的狗屁不通”他说道，“你都不知道你在讲什么。你自己

从来没有去过那里。”

他拿了一支水笔，开始在会议室前面的写字板上演示自己的

改进意见。韦尔奇还没太听明白怎么回事，他已经讲完