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第27章 策略有目标与1（第4页）

痛恨界限并想消除它们。因为它们的存在减缓了公司的发展速

度，使

一切变得复杂而低效。这些界限不可能使公司平滑运转；并

消弱了通用电气与顾客及供应商的联系。因为它阻碍了通用电气

人间的互相交流，阻隔了通用电气人与顾客顺畅地沟通，必须毫不

留情地予以摒除。

在著名的克劳顿维尔培训中心，韦尔奇经常亲自给这里的学

员——他的高级经理们授课，而他也很愿意把一些连他自己都难

以做出决定的两难问题提出来供大家讨论。通常的情况是，韦尔

奇讲完这些以及其他诸如此类的故事，然后就点名让某些学员谈

论一下他们自己的一些两难问题。蓄洪的闸门就这样一下子被打

开了。通过这些讨论，教室里的每一个人在离开的时候都知道：在

面对又一个艰难选择的时候他们并不孤独。

在初级班上，韦尔奇一般是先让每一个学员做自我介绍。在

4个小时的时间里，第一个小时基本上就是做这件事。韦尔奇尽

量多了解一些他们的个人信息。他让他们每人自我介绍一分钟，

然后，就倾听他们对公司的哪些方面喜欢或不喜欢，以及如果他们

处在我的位置会怎样改变这些情况。

克劳顿维尔的巨大价值还在于，行动计划给公司带来的困惑

能在这里得到清晰的反馈。

下课后，通常在返回总部之前，韦尔奇都要参加他们在娱乐中

心举行的酒会。三天后，韦尔奇会收到他们对下面三个问题的回

答：

“你认为在我的陈述中哪些部分具有建设性？哪些内容帮助

你澄清了自己的认识？”

“你觉得有什么困惑或者苦恼的地方？”

“你认为对你最重的启示是什么？”

他们的评论非常有帮助。在20世纪80年代初期，很多经理

是带着困惑和苦恼离开的。韦尔奇非常重视这些意见，并把从他

们的反馈中学到的东西带到下一堂课上。他非常虔诚地阅读这些

意见。如果有人在反馈意见上署了名字，他会在上面贴个标签，提

醒自己优先阅读，特别是在自己的讲话可能会产生误解的时候更

是如此。

有一次，在飞回费尔菲尔德的直升机上，韦尔奇发泄着自己的

情绪：“我们为什么不能让克劳顿维尔的坦诚氛围出现在公司的每

一个地方？”

“我们必须让克劳顿维尔的课堂在整个公司再现。”

当飞机在费尔菲尔德着陆的时候，他心里已有了答案。他的