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第27章 策略有目标与1（第6页）

了，并得出

了自己的结论。很快，他的解决方案被接受了。

看到两位工人师傅为改进生产工艺进行争论，这绝对是一件

令人兴奋不已的事情。想像一下，那些刚刚从大学出来的毕业生

如果面对这条生产线的话，他们恐怕做不到这一点。而现在，这些

富有经验的工人把问题迅速地解决了。

渐渐地，人们开始忘记了自己的本来角色，他们开始到处开口

讲话了。

GE公司里流传着千百个这样的故事。到1992年年中的时

候，已经有大约200000名GE员工参加过“工作外露”会议。这一

计划的意义可以用一位中年工人曾经作过的评论来进行总结，他

说：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可

以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱。”

距离工作最近的人最了解工作。GE公司发生的几乎每一件

好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都

与某些下属企业、某些团队或者某个人的意见和倡议有关。“工

作外露”计划提供了许多这样的意见和倡议。

韦尔奇语录

我们必须让克劳顿维尔的课堂在整个公司再现。

拆除藩篱，共同创造

要达到无边界壁垒的目标需要每个人的参与。如果边界壁垒确实根深蒂固，你可以举行“群策群力”会议。

无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键策略。

这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。

90年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提

上。工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发

挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工能自由

发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以

参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。这在1998年或

许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇80年代首次引入这些

观点时，确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反

叛。韦尔奇解除了对员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了

无界限的目的。

在19**年开始行政主管会议后，通用的高级主管便开始加

入“拆除藩篱”的行动——直接而不拘形式地交谈、向他人学

习、采纳别人的“最佳作业方法”为己用。

但韦尔奇铲除通用之藩篱最积极的做法，是在1990年时展

开的全公司大规模的行动，叫做“合力促进”计划。韦尔奇在

1996年时指出，“合力促进”计划首先找出外来综合症候群，再