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第7章 企业速度简捷1（第6页）

大特定任务。这两项特定任务就是：

第一，管理人应创造一个“整体”，使这一“整体”大于其

构成部分之“总和”；使这一“整体”成为一个生产性的整体，

其产出较其投人的资源为高。管理人就好像是交响乐团的指挥；

在他的努力、组织及领导之下，乐团的乐器演奏出具有生命的乐

章。管理人与交响乐团指挥所不同的是：指挥手中有一册乐谱，

那是作曲家的作品，指挥只不过去照谱演奏；而管理人则必须身

兼指挥及作曲家。

管理人为履行这一任务，必须将他的资源所具备的一切实

力，充分发挥为效果——尤其是有关人力的资源；同时又必须将

资源的一切弱点予以“中和”。

管理人要创造一个真正的“整体”，当有赖其行动的审慎：

他的每一行动，均必须一面顾到企业机构整体性的成果和绩效，

一面顾到各项纷杂的企业活动的协和。经理人必须顾到公司整体

性的绩效，也必须同时顾到某一特定的业务——例如市场研究的

业务。而且这也是相互为用的：公司整体性的绩效加强了，则对

市场研究便将是一项挑战；市场研究的业务加强了，则公司整体

性的绩效也将可能增高。因此管理人必须双管齐下，同时检讨下

列的两项问题：（1）本企业需要哪一方面的更好的绩效？因此而

又需要哪些方面的更好的业务？（2）我们的各项业务，能促进本

企业哪方面的绩效？又能够改进本企业哪方面的成果？

管理人的第二项特定任务，是分析其所作的每一决策和每一

行动，期能对企业的近期未来和长期未来求得适当的平衡。管理

人必须兼顾企业的现在和未来，不能顾此失彼，因其一而牺牲其

二。换言之，管理人无论做什么，都必须适合于眼前，也必须适

合公司的长远大计。

总之，通用迄今为止所实践的所有的战略，以及浸润全公司

的企业文化的根底，在于既是大企业，也保持着小企业特点的哲

学。在保持着传统大企业优点的同时，也摒弃了传统大企业的弱

点。也就是，既以丰富的资源和广泛的业务范围这种大企业的优

势为武器，同时又有渴望学习新事物的开放的态度和灵活的应付

变化的这种小企业的行动。

韦尔奇语录

简单化的信息传递得更快，简单化的设计更容易

为市场所接受，

减少层次使决策更快。这样我们便看到了具有能量、激情的领

导，和像小企业那样的紧迫感。

（本章完）