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第十天 如何上情下达（第2页）

曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？

最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。

这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵。也就是让我们多听少说。倾听是取得智慧的第一步，有智慧的人都是先听再说。善于倾听，知道员工在想什么，关注什么，才是成熟的经理人最基本的素质。

俗话说：“会说的不如会听的”。在听取下属的谈话时，可以发现下属存在的思想问题，及时了解下属的情绪、意见、建议等，以便相应处理，免得问题积压，难以解决。倾听本身也是一种鼓励方式。单位中，许多下属不是埋怨工作辛苦，而是抱怨自己的意见、建议得不到应有的尊重。下属心情愉快莫过于领导能在工作中经常倾听他们的谈话、尊重他们意见。倾听可以提高下属的自信心和自尊心，加深彼此的感情。

人们利用语言进行交际的过程，是一种信息传递的过程。管理活动中，领导与下属交谈可以直接及时地交流信息、沟通意见、融洽人际关系。说话是为了向听话人传递信息，而听话是为了准确地把握谈话者的意图、流露出的情绪、传播出的信息，并促使对方继续谈下去。领导在谈话中是否善于倾听，是谈话能否成功的决定因素。有些领导总觉得比下属知道得多，高明得多，或高高在上，不愿听取别人的意见，或在反映情况时打断人家的谈话，而自己发一通高论。如此，往往阻塞了信息渠道，使人们对其敬而远之。

倾听还可以消除误解。在很多情况下，单位中人与人之间的误会都是因为没有机会申述或彼此没有认真听而造成的。如果领导在工作中经常听取下属的谈话，可以获得更多的信息，知道自己的不足，更好地了解下级，减少不必要的麻烦、误解和摩擦，增加人际交往的成功因素。

谈话是一种艺术，听人谈话也是一门学问。领导要善于独创性地倾听，做一个“听话”能手。在工作的探讨中，保持真实面目，坚持“知之为知之，不知为不知”的原则，绝不装腔作势，摆出唯我高明的架势，迫使下属俯首贴耳。

倾听下属需求是对下属的尊重。尊重是双方的事，尊重下属就是尊重自己，尊重下属的领导才会有知心朋友。认真仔细地聆听下属的谈话是尊重下属的前提条件，热情友好地对待下属和及时肯定下属所说的话，是尊重下属的重要内容。

多倾听下属的心声当然没错，但与下属交谈，倘若“金口”一味不开，未免使人显得尴尬，下属也会因领导的一无反应大生疑窦，不好意思再滔滔不绝。相反，领导如能主动、迅速地对下属的讲话做出反应，则会极大地鼓舞下属的热情。因此，在倾听下属谈话时，一定要注意力集中，主动及时地做出反馈。在适当的时候，插问一两句，表示在倾听他的言论。如：“您说得对”，“应该是这样”，“您讲的有趣极了”，“是吗？”“以后怎样了呢？”或采用“嗯”等副语言与下属讲话相呼应。当下属要终止讲话时，而领导又需要让下属继续下去，可选择下属常提出的某一地方、某一人，进行问询，使下属感举趣。这样，谈话就会继续进行。

要知道下属的心里所想还必须听懂“弦外之音”。话语的“弦外之音”在表面上是看不到的，但它传达的信息却是极为微妙的，需要精心捕捉。准确、细心地辨别各种言外之意，体察言者的真正用心，可以使自己避免言语行为的盲目性，胸有成竹从容自如地跟随谈话的下属。下属也会因领导敏锐地洞悉他的想法而对领导表现出由衷的敬佩和赞赏，觉得领导真棒。否则，不仅将影响交谈的顺利进行，而且易产生误解。如一位年轻的下属在非正式场合向领导说起工作量多、任务重。这位领导误认为下属在叫苦，于是说了一大通要吃苦耐劳，要无私奉献的官场套话，结果那位年轻下属愤然离去。其实那位下属只是随便反映一下情况，让领导知道他工作的辛苦，肯定和承认他在单位里的地位和作用。倘若那位领导能细心体察其言外之意，说些得体的安慰话，表示一下作为领导对下属工作辛苦的关心和肯定。那位下属非但不会愤然离去，而且有可能会越发卖力地工作。

“听话听音，锣鼓听音”，这句俗语可谓不失其珍的至理名言。如果领导都能熟悉、掌握这个道理，体察下属内心真实想法，因人而宜，随机应变，调整好自己的心境，尽可能进入对方的角色，切不可在没体会到对方内心想法时就急于把自己的观点强行灌输给对方，那样只会适得其反。

4．在业务中不断地协调各个部门

G公司是一家成立仅2年的软件开发公司，主要开发ERP软件。公司的业绩发展很快，业务主要来自于垄断行业。公司在前期主要注重市场关系的发展，所以管理比较混乱，人员流动也较大，2年内有过三次大的机构调整。

D是公司里的一名新员工，毕业不到一年就到该公司工作，在该公司工作仅1年，工作职责是软件项目实施。D作为项目经理独立带过几个实施项目。但公司内部没有过具体的项目管理制度，所有项目的实施全凭个人能力。G公司最近进行了战略调整，欲规范管理，革除弊端，以期进入竞争市场。

调整中D由于在前期软件实施项目中工作出色，被任命为实施部门的部门经理。但是D没有部门管理的经验，也没有前任的现成经验可以借鉴，D先生陷入了职场困惑。

其实他的困惑在于没理解经理的职责是在业务中不断地协调各个部门。

部门经理职责的范围更大更宏观，所处的层次级别要比项目经理更高。一个部门可能在同时实施几个项目，在此种情况下，项目经理对部门经理负责。项目经理负责整个项目的实施，而部门经理则主要是服务和监督项目的进行，并为项目的进行来不断的协调其他部门。

此时D先生要做的主要工作不是直接去指挥项目，而是为他们去争取其他部门的协助。

跨部门协调可能因为不熟悉其他部门的运作而时常碰钉子，这时成熟的部门经理不应该气妥，而应该尝试换位思考。

对于一个部门经理来说，换位思考即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。Z公司在这方面的经验值得借鉴。Z公司不仅制定了一些制度，为部门经理创造一些条件跨部门沟通，比如成立跨部门的经理联系会议进行工作。此外实行岗位轮换或者是互相兼职！这既可以让部门经理学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门经理的能互相理解支持其他部门的工作，整个公司气氛融洽，士气高昂。

5．必要的会议是沟通的工具

提到会议，有人可能会想到“文山会海”，并对此大摇其头。其实会议的作用应该肯定，毕竟它也是经理与员工相互沟通行之有效的办法。

会议能提供面对面讨论和解决问题的手段，这对于及早发现问题、找到和推行解决问题的方法是非常有效的；使主管和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。但应注意明确会谈的目的和重点；重点放在具体的工作任务和标准上；鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流；及时纠正无效的行为和想法；记录将来需要的有关信息；结束时做个小结并定下下次会议的时间。

会议应当定期开，当然不排除随时的紧急会议。定期的会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从主管口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议；合理控制会议时间，关注解决最重要的问题；营造良好的沟通氛围，避免演变成相互指责、一言堂、批评会；做好会议记录并在结束后做一个书面总结。

重点摘要：上下同心协力就可以面对任何困难

1．和员工达成一片的领导才是好领导。

2．热情友好地对待自己的下属，多倾听他们的心声。

3．领导和员工要进行积极的沟通，做到齐心协力，才可化解困难。