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第二章 识人用人学问大会者不难（第1页）

6．奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。

内容：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。

提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维

管理者的职责是招募到比自己更强的人，并鼓励他们发挥出最大的能力，为自己服务。这本身就已经证明了管理者的本事，同时不费吹灰之力就可以让自己的事业大风起兮云飞扬，在这个过程中，最占便宜的还是管理者自己。企业的失败是从任用庸才开始的，同样，企业的辉煌是因任用了更优秀的人才而取得的。

管理者必须具有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，更为企业带来活力，让企业变得越来越有竞争力。有些管理者之所以不愿意用比自己强的人，不是因为他们不能发现优秀的人才，而是因为妒贤嫉能的心理难以克服，这样的管理者总以为自己是管理者因此在各方面都应该比别人高上一筹，一旦遇上比自己强的人才就萌生妒意，采取种种办法打压他们。

对于管理者来说，妒贤嫉能无异于自掘坟墓，古人说：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”这同样适用于管理者和员工，对那些强于自己的员工，管理者更要予以重用，使其各尽其才，各尽其能，让他们能安心为企业奋斗，用他们的才华铸就企业事业的辉煌。

案例说明：

艾柯卡担任福特汽车公司的总裁，具有卓越的管理才能，为福特的发展立下了汗马功劳。但他的才能为公司管理者福特所嫉妒。有一次，100多个美国银行家和股票分析家聚会，艾柯卡的发言受到了参会者的一致好评。没想到，这让公司管理者福特发怒了，因为他认为艾柯卡抢了他的风头。

他对艾柯卡说：“你跟太多的人讲了太多的话，他们还以为你是福特公司的主事者，这种情况让我太难受了。”于是，福特毫不理会艾柯卡的意见，而作出不再把小汽车推向市场的决定，结果使公司急剧亏损。事后，他对此不仅没有作出任何解释，而且当记者向他采访这件事时，他只是淡淡地回答了一句：“我们确实碰上了一大堆麻烦。”

后来，为了把艾柯卡踢出去，福特的手段一个接一个，先是到处散播谣言说艾柯卡早已和黑手党搅在一起了，后来发展到在董事会上直截了当地告诉艾柯卡：“我想你可以离开了。”就这样，艾柯卡被福特无情地解雇了。

艾柯卡当时已名声在外，许多汽车公司都向艾柯卡发出了邀请信，艾柯卡最终选择了克莱斯勒。当日美国《底特律自由报》同时刊出了两个大标题：“克莱斯勒遭到空前的严重亏损”和“李·艾柯卡加盟克莱斯勒”。两条新闻的同时出现，似乎预示了某种关系。艾柯卡出任克莱斯勒公司的总裁。

克莱斯勒的财务状况比想象中要恶劣得多，公司已经面临倒闭的危险，两年间，公司亏损已达17亿美元。艾柯卡想尽了各种办法应对公司一个又一个的危机。

到1983年，克莱斯勒公司已经可以发行新股票了。本来计划出售1250万股，但是谁也没有料到，最终的发行量超过一倍。买股票的人多得排队等候，2600万股在一小时内全部卖光了，其总市值高达432亿美元，这是美国历史上位居第三位的股票上市额。这一年，克莱斯勒公司获得925亿美元的实际利润，创公司历史新高。

1984年，克莱斯勒公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，同时也成为福特公司的一个强劲对手。艾柯卡成为美国人心目中的英雄。

17．格雷欣法则：按贡献大小定工资待遇

内容：两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通--它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。

提出者：英国金融家托马斯·格雷欣爵士

格雷欣定律虽然是货币、金融领域内的著名定律，但在商业领域也有一定的泛化倾向，现在也被应用于管理学领域，即由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，实际贡献不同而所得工资相同的职工在同一个公司工作将导致人才外流。

人们一般都认识到，人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素。据此并结合本文稍前分析可得出以下结论：如果容忍薪酬或人力资源管理的格雷欣法则继续起消极的作用，那么，在日益激烈的市场竞争中——尤其是在入世后国内亦国际化、全球化的市场竞争中，中国企业将会处于不利地位，极为被动。

遏制格雷欣法则首先必须树立新的薪酬观。对所有企业来说，均须将员工薪酬的提升，看作是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志。这是因为，处理得当，薪酬提升可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。企业中有能力的人得不到他该得到的报酬，对企业来讲是很可怕的事，它必然导致企业人才外流、竞争力下降；让有能力的人得到应有的报酬，将是吸引和留住关键员工、获得较强的人力资源竞争优势的关键。

案例说明：

华为员工的收入分为基本工资、奖金和股权激励三部分，其中基本工资是按12个月每月进行发放。员工奖金支付根据员工个人所负的工作责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬的情况。华为人力资源部会定期对工资数据进行回顾，并根据回顾结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。

2011年在宏观经济情况并不十分乐观的情况下，考虑到物价上涨等多重因素，华为仍实行了涨薪。2011年上半年结合员工的绩效情况，华为对中基层员工的工资进行了调整，平均涨幅11．4％，覆盖4万多名员工。华为此前也多次为员工涨薪，涨幅每年不同，但在2002年IT泡沫，企业倒闭潮期间例外。当年华为基层员工工资水平没有调整，而高层自愿申请降薪10％。华为员工的总体收入在行业内是很有竞争力的。也由于这个原因，华为员工的流动率并不高，一直保持在6％～8％。

在华为看来，13级～14级的基层员工群体是公司各项业务的主要具体操作执行者，他们思想新，冲劲足，富有活力和热情，是公司未来的管理者和专家之源。应届生刚进华为的薪酬级别均为13级，此次加薪是为进一步吸引和保留优秀人才，特别是中基层人才，增加刚性即确定性的工资收入。

华为每年都会根据公司业绩普调员工薪水，调整幅度一般在10％。

实际上，华为高层已认识到虚拟股对基层员工吸引力逐年下降的情况。这也是2013年1月，华为cF0孟晚舟宣布给员工奖金和分红达125亿元背后的原因。

除此之外，华为从2013年三季度开始将基层员工起薪上调40％～50％，研究生起薪从7000～8000元人民币上调至10000元，本科生起薪从6000元上调至9000元。同时中层员工每年末位淘汰5％，基层员工末位淘汰10％，开始实施新的“胡萝卜加大棒”策略。

任正非说：“我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。3个人拿4个人的钱，干6个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。”

18．韦尔奇原则：欲兴业，先聚才

内容：我的全部工作便是选择适当的人。

提出者：美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇

现代商业的竞争，无论是技术竞争、市场竞争、信息竞争、资源竞争，说到底也都是人才的竞争。要想在激烈的市场竞争中求生存、图发展，广泛地拥有各方面的人才是至关重要的。人才问题关系到一个企业、一个部门的生存发展。

所谓人才，是指依靠创造性劳动做出较大贡献或具有较大贡献“潜力”的人，是人群中的精华。这样的人自然不多，往往淹没在广大的人群之中，发现并不容易。特别是在现代化大生产条件下，社会分工精细，许多人才往往潜心于研究、学习，不善于交往，不引人注意。一部分人才特别是知识造诣很深的人，不喜欢抛头露面，炫耀自己，相当一部分人才恃才傲物，不轻易符合，不趋炎附势，甚至对经营者敬而远之。上述的各种表现确实是不可避免的客观存在，因此经营者若不进行深入调查、求访，人才是不会轻易被发现的。

人才资源是使公司能有效运转的最关键的因素，是公司重要的资产，他们是公司最重要的组成部分。无数企业因人才而兴，又因人才而败。这就给了所有管理者一个启示——欲兴业，先聚才。

案例说明：

亨利·福特一世在提出“要使汽车大众化”的宏伟目标时，就清楚单凭他自己一个人是不可能实现这样的宏愿的。于是，在他第三次创办汽车公司时，聘请了管理专家詹姆斯·库兹恩斯出任经理，他通过深入细致的市场调查，提出了福特汽车要走大众化的道路，并且为福特公司设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80倍，也让他成了“汽车大王”。可是，当福特被冠以“汽车大王”称号后，却被胜利冲昏了头脑，变得自以为是，独断专行。他开始排斥不同意见，并宣称“要清扫掉挡道的老鼠”。为此，他先后清除了一大批为公司做出过重要贡献的关键人物，包括被称为“世界推销冠军”的霍金斯，有“技术三魔”美称的詹姆，“机床专家”摩尔根，传送带组装的创始人克郎和艾夫利，“生产专家”努森，“法律智囊”拉索，以及公司的司库兼副总裁克林根、史密斯等。

经过福特这一系列的行动，福特公司内最优秀的生产、技术管理等方面的专家全部被赶走了，这使得福特公司立即失去了昔日的活力，也导致公司慢慢走向了衰落。当福特二世接手时，公司每月的亏损已经达到了900多万美元。这就是不肯接纳人才的恶果。

当福特二世接手公司后，他吸取了福特一世的经验教训，不惜高价，聘请了号称“神童”、“蓝血十杰”的“桑顿小组”——二战时期美国空军的后勤管理小组；又任用原通用汽车公司的副总裁欧内斯特。布里奇负责福特公司的工作。布里奇精于成本分析，他又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索、D．S·哈德和哈罗德·扬格伦等优秀人才。在这些人才的努力下，福特公司进行了一系列改革，这让公司重新焕发了生机，利润也连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量的最高纪录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。新星李·艾柯卡正是在“野马”车的开发、销售过程中，表现出了非凡的才能。