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第六章 正确决策解决管理的核心问题（第1页）

决策是企业管理的核心，关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。当机立断、刚毅果决的正确决策是企业成功的重要保证。著名管理学家赫伯特西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”

56。布利丹效应：鱼与熊掌不可兼得

定律概述

布利丹效应又称布利丹毛驴效应，该效应是从一个外国成语引申而来的。14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果被活活饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把经营管理决策中犹豫不决、难作决定的现象称为“布利丹效应”。

“看清了再做”越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出现，因为当你看得非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着“大赢”的机会了。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。

实际上，在没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前行的道路，为了抓住机会，企业必须做出果断的决策。有时候，企业甚至需要进行一场“豪赌”，这是企业最高决策者必须承担的一项责任，也是必须具备的一种气魄。在这个过程中，最怕的是“浅尝辄止，四面出击”。“浅尝辄止”，很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索到真正的道路。“四面出击”，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未来的增长点。

大赌有赢也有输，这是必然的结果。但如果长时间犹豫不决，代价可能更大。格鲁夫在回忆英特尔转型时谈到：“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于左顾右盼，原地不动。”选择可能是错的，但是不选择的代价可能更高。严重地说，后者无异于一种慢性自杀。随着竞争的损耗，企业的资源越耗越薄，选择的空间越来越少，选择多元化的企业看起来像是保留了“东方不亮西方亮”的权力，但实际上丧失的是在任何一点获得突破的可能性。

有这么一则现代管理寓言，说有一位企业家，随着事业发展，手下人手日增，人多嘴杂主意多，逢事必争个不分高下。企业家不知听谁的好，根本无法形成决策，企业运行陷入瘫痪。企业家怀疑自己无能，不敢见人，整日闭门看报学经。这日，见报上介绍一个新产品，名曰“决策机”，立即买来一台，并严格按照使用说明进行操作。这一来，凡有需决策之事，他便进小黑屋叮叮当当按几下机器，便回身答复“行”或“不行”。手下人不明就里，直夸老板变得果断英明。一日，企业庆功，企业家酒后吐真言，英明者乃“决策机”也。手下大喜，既如此，我们何不把这个英明的钢铁家伙拆开来研究透了，仿制了来卖？说干就干，切割机开始工作，剥开一层又一层，厚厚的彩色钢板终于被切开，核心部件露出真面目——硬币一枚，一面写着YES（行），另一面写着NO（不行）。所有人面面相觑，可见决策机并不是多英明，只在于它“敢于决策”。

富士通的穆利德就是一位敢于决策的领导者，他在2000年接管其北美零售部时，该厂已亏损几年，如此若不能开发新客源创造新财源，结果只会进一步恶化。尽管面临着增加营业收入的巨大压力，穆利德还是果断的调整策略，要求员工专注于重要工作而非紧急工作，结果不出一年公司就从对手那里抢回不少市场，不出两年营业收入就增长了40％。

应该说管理中的布里丹之驴困境是一种无法避免的客观存在，但如果管理者经常陷入这种令人头疼心烦的困境之中，往往说明事情已经失控。其实，一个聪明的管理者常常是事先就主动地去探索和思考可能出现的各种两难困境，以便能够及时正确地做出选择，提高企业的环境适应性和组织灵敏度，以使企业立足于不败之地。

防止指挥决策中出现“布利丹效应”，就要不断提高管理者的能力素质和决策水平，用先进的作战理论武装头脑，把握现代战争的特点规律；从古今中外的著名战例中汲取经验教训，提高指挥决策中的洞察能力、判断能力；从难、从严加强指挥对抗演练，培养各级指挥员处乱不惊、临危不惧的良好心理素质。

智慧悟语

企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。

57。吉格勒定理：设一个高目标等于前进了一大步

定律概述

吉格勒定理是由美国行为学家J·吉格勒提出的。他指出气魄大方可成大，起点高才能至高。企业目标就是实现企业宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业就是没有希望的企业。在激烈的市场竞争时代，优胜劣汰是唯一的法则，企业不进则退，只有那些具有远大目标的企业，才能长盛不衰。

不少人认为天才能够成功是上天注定的。但是，世上被称为天才的人，肯定比实际上成就天才事业的人要多得多。为什么？许多人一事无成，就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈向成功的动力，不敢为自己制定一个高远的奋斗目标。不管一个人有多么超群的能力，如果缺少一个高远目标作为动力支持，他将一事无成。设定一个高目标，就等于达到了目标的一部分。

1969年，从小就喜欢吃汉堡的迪布·汤姆斯在美国俄亥俄州成立了一家汉堡餐厅——温迪快餐店。在当时，美国的连锁快餐公司已比比皆是，麦当劳、肯德基、汉堡王等已是大名鼎鼎。与他们比起来，温迪快餐店只是一个名不见经传的小店而已。

迪布·汤姆斯毫不因为自己的小店身份而气馁。他从一开始就为自己制定了一个高目标，那就是赶上快餐业老大麦当劳！

20世纪80年代，美国的快餐业竞争日趋激烈。麦当劳为保住自己老大的地位，花费了不少心机，这让迪布·汤姆斯很难有机所乘。一开始，迪布·汤姆斯走的是隙缝路线，麦当劳把自己的顾客定位于青少年，温迪就把顾客定位在20岁以上的青壮年群体。为了吸引顾客，迪布·汤姆斯在汉堡肉馅的重量上做足了文章。在每个汉堡上，他都将其牛肉增加了零点几盎司。这一不起眼的举动为温迪赢得了不小的成功，并成为了日后与麦当劳抗衡的有力武器。温迪一直以麦当劳作为自己的竞争对手，在这种激励中快速发展着自己。终于，一个与麦当劳较量的机会来了。

1983年，美国农业部组织了一项调查，发现号称有4盎司汉堡包肉馅的麦当劳，肉馅重量从来就没超过3盎司！这时，温迪快餐店的年营业收入已超过了19亿美元。迪布·汤姆斯认为肉馅事件是一个问鼎快餐业霸主地位的机会，于是对麦当劳大加打击。他请来了著名影星克拉拉·佩乐为自己拍摄了一则后来享誉全球的广告：

广告说的是一个认真好斗、喜欢挑剔的老太太，正在对着桌上放着的一个硕大无比的汉堡包喜笑颜开。当她打开汉堡时，她惊奇地发现牛肉只有指甲片那么大！她先是疑惑、惊奇，继而开始大喊：“牛肉在哪里？”不用说，这则广告是针对麦当劳的。美国民众对麦当劳本来就有了许多不满，这则广告适时而出，马上引起了民众的广泛共鸣。一时间，“牛肉在哪里？”这句话不胫而走，迅速传遍了千家万户。在广告取得巨大成功的同时，迪布·汤姆斯的温迪快餐店的支持率也迅速飙升，营业额一下上升了18%。

凭借不懈努力，温迪的营业额年年上升，1990年达到了37亿美元，发展了3200多家连锁店，在美国的市场份额也上升到了15%。直逼麦当劳坐上了美国快餐业的第三把交椅。

无独有偶，美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃也是一位有着远大目标的管理者。齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如此，齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。

18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。

一天晚上，同伴们都在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的经理看到了，问道：“你学那些东西干什么？”齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？”有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。”抱着这样的信念，齐瓦勃一步步上升到了总工程师、总经理，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。现在齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的成功飞跃。

开始时心中就怀有一个高远的目标，意味着从一开始你就知道自己的方向在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生乐趣。

智慧悟语

设定一个高目标等于达到了目标的一部分。在激烈的市场竞争时代，优胜劣汰是唯一的法则，企业不进则退，只有那些具有远大目标的企业，才能长盛不衰。

58。隧道视野效应：培养战略眼光和洞察力

定律概述

隧道视野效应说的是一个人若身处隧道，他就只能看到前后非常狭窄的地方；一个人的视野开阔，方能看得远，如果视野不宽，路也会越走越窄。该定律运用到管理学中，要求管理者具有远见卓识和高超的洞察力。正如管理学家加里·胡佛所说，企业领导者必须培养独创性思维和与众不同的洞察力，这样才能建立独特、持久、清晰的愿景。

管理者应以高超的洞察力把握时代的脉搏，把握企业的发展方向，走在时代的前端。成功的管理者通常具有清晰的洞察力，能够高瞻远瞩地看到企业的发展方向，并能将其具体化，引领企业向此方向不断前进，有效促进企业不断成长。

麦当劳的成功就离不开管理者的远见卓识。

现在的麦当劳，已经发展成了全世界快餐业的巨无霸。可这并不是它的创始人麦当劳兄弟的功劳。将麦当劳一手做大的是另一个叫瑞·克罗克的人。

克罗克是个一生坎坷的人，年过五十还事业无成，做着一个小小的生意——推销奶昔机器。一次偶然的机会，他发现业务报表上有一家叫麦当劳的汽车餐厅，一口气订购了八台奶昔机器。他认定这是一家不一般的店，立刻动身前往察看。他发现，这家餐厅的生意很是红火。克罗克敏锐地意识到，随着社会生活节奏的加快，麦当劳这样的快餐店会越来越受到人们的青睐。于是，他立即找到了餐厅老板麦当劳兄弟，要求合伙与他们做生意。克罗克向他们陈述了自己的想法，告诉他们要是去别的城市开几家分店的话，将会大大提高现在的营业额，并自告奋勇为它们开路，只要他们提供资金。但麦当劳兄弟并不感兴趣，他们已经很满足了。因为当时凭着这一个店，一年就已经能够稳赚25万美元，这在当时不是个小数目。不过，他们同意让克罗克加入进来，帮他们料理生意。

克罗克进入快餐店后，很快就掌握了经营快餐店的一套办法。他曾多次建议麦当劳兄弟改善营业环境，以吸引更多的顾客；并提出配制份饭、轻便包装、送饭上门等一系列经营方法，以扩大业务范围，增加服务种类，获取更多的营业收入。由于克罗克经营有道，为店里招徕了不少顾客，生意越做越好。这使麦当劳兄弟对他极为看重，言听计从，百依百顺。餐馆名义上仍是麦氏兄弟的，但实际上餐馆的经营管理、决策权慢慢已经完全掌握在克罗克的手中了。

与此同时，克罗克不忘做大麦当劳的想法，建议麦氏兄弟在全国各地开设连锁店。在克罗克的努力下，6年之后，麦当劳在全美国的连锁店达到200多家，克罗克已经看到了一个快餐帝国的前景。

通过与麦氏兄弟的合作，克罗克发现这两个人目光短浅，跟他们长期合作不会有太大发展前途。看着快餐帝国的美妙前景，克罗克决定买下麦当劳，自己单干。

1961年的一个晚上，克罗克与麦氏兄弟进行了一次很艰难的谈判。起初，克罗克先提出较为苛刻的条件，对方坚决不答应，克罗克稍作让步后，双方又经过激烈的讨价还价，最终克罗克答应以270万美元的现金，买下麦当劳餐馆。麦氏兄弟尽管有种种忧虑与不安，但面对如此诱人的价格，他们终于动心了。双方就此达成协议，并很快进行了产权交割，办理了有关移交手续。