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第8章 创造人性化的管理环境（第1页）

仁义管理的功效

贞观元年，太宗曰：“朕观古来帝王，以仁义为治者，国祚延长，任法御人者，

虽救弊于一时，败亡亦促。既见前王成事，足是元龟。今欲专以仁义诚信为治。望革

近代之浇薄也。”

——《贞观政要·仁义第十三》

“仁”最通常的含义是爱人，而“仁”的另一层意思是修身，对道德准则的遵

从。“义”即大义，在社会交往中不见利忘义。在现代组织机构的管理中，实行仁义之治既是手段也是目的，义利双行必定会收到更好的效果的。一代明君唐太宗在治理国家时就实行了仁义治国的方针。

贞观元年（627年），唐太宗说：“我看自古以来用仁义治国的帝王，国运长久；用刑法统治百姓的，虽然能补救一时的弊端，但败亡也很迅速。已经看到的前代帝王成败的事例，足可以作为借鉴。现在我打算专门用仁义、诚信来治理国家。

◎唐太宗看望病中的大臣。李世民对臣属十希望能革除近代浮薄不纯的社会风气。”分宽厚，但凡朝中重臣病，他必亲慰汤药。黄门侍郎王珪认为唐太宗的做法是百显示出其仁爱宽厚的一面。姓万代的福气。

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贞观政要

贞观二年（628年），关中大饥，太宗对侍臣说：“水旱不调和，都是因为国君丧失德行。”他听说有卖儿卖女的人，就很同情他们。于是派遗御史大夫杜淹去巡查，拿出皇家府库的钱财赎回那些儿女，还给他们的父母。

国家在遭遇天灾人祸时，国君唯有对人民广施仁义，才能渡过难关。现代的组织机构的管理亦一样，无论何时，机构要想有发展，管理者首先要爱护员工，对员工广施仁义，让员工有归属感，这样员工才能会更好地为组织机构做奉献。因为仁爱生发责任，而责任生发目标，仁为义之体，而义为仁之用，将仁义融于现代组织机构的管理，鼓励员工有一定责任心，能够主动发挥其能动性，张扬出员工的创新意识，这才是人本管理。

柯达公司能取得如此好的成就，跟他们公司努力致力于在全球建立一支忠诚、稳固的仁义之师有很大的关系。此项努力为他们吸引了无数贤才，他们留在柯达长期发展的最有力因素是柯达的价值观与文化，在这种价值观与文化氛围中，弥漫着人性化的分子，每一名员工都受到充分尊重，每一名员工在柯达的职业发展倍受公司的关注。而柯达却更抢先迈出了“超多元化”的脚步——在公司内部建立“包容性文化”。包容性文化的含义是指，在多元化（Diversity）所涵盖的民族、性别、宗教与信仰、国家与地区、残疾等因素的基础上，进一步强调“每个人”，认为“一个人就是一种文化”，这是一种完全以员工为出发点的文化，强调尊重个人（而这也正是柯达核心价值观的第一条）。柯达的多元化文化已经向包容性文化迈进，已经不仅仅表现在不同肤色、文化等的员工在一起共事，而是表现在柯达会接受各种不同的思维方式、行为方式，只要思维、行为与工作方式的革新都是为了实现柯达的目标，争取事业的成功。“你自己就是一种文化”——柯达的宏伟目标就是要告诉每一名员工这点并在组织内部实现。每个人的观点应该被公司听到、尊重、支持乃至于实施，每个人的声音在团队里都是不同的声音，是不可缺少的声音——这就是柯达的“包容性”文化要达到的境界。

柯达亚太区学习与发展经理王冬梅介绍，现在，柯达正在着手创建“包容性”的用人环境，更加让每一名员工感到自己在受尊重的氛围中工作，每个员工的观点都能够被柯达包容性的文化听到、尊重、支持乃至实施，在团队中每个人都能够感受到自己观点的重要性。在尊重个人价值观的基础上，升华提高，实现每一名员工的价值。在员工待遇上，柯达广泛实施了诸如辅助养老保险等措施，也成为吸引员工留下的原因之一。在柯达，公司为员工的小孩都购买了医疗保险，保障员工小孩的健康无忧。这是一支彻头彻尾的仁义之师，仁义构成柯达文化的基因，包容性铸就骨架，人性是细胞核，价值观是其奔腾不息的血液与灵魂。李红霞介绍了另一个例子。有一名女员工曾经被派到美国的柯达总部工作3个月，她的小孩在中国生活会不很方便，公司便允许她带着自己的儿子到美国，并协助她安排好在美国上学、生活，允许她先接送小孩上学，再来公司上班。这种人性化的事情每天都在柯达发生，充分体现了柯达对员工的关怀。

管中窥豹，可见一斑，柯达的包容性，柯达的人性化，柯达对人才的尊重、对每一名员工职业生涯的关注，使人义之师变成一支“稳固之师”！

在知识经济时代，组织机构竞争的真正核心实际上是文化力的竞争，是人的竞争。人作为组织机构管理的主体，能否让员工立于本职，从内心深处激发出其自我约束、自我管理的竞技状态，这可能是每一个从事组织机构管理的人们要做的事情。

作为管理者，我们能否将仁义融于组织机构的现行管理，关心职工、尊重职工、爱护职工，了解其真正的需求。作为组织机构，我们能否激发员工和管理者的工作激情，释放出他们主动工作的愿望，由“要我做”演变成“我要做”的组织机构文化氛围，是组织机构人文管理成功与否的标志。在这里柯达公司采用的仁义管理法无疑是给现代的企业树立了好榜样。

爱是相互的，若想别人好好对你，你首先要好好对人。同理，管理者想得到下属的尊重和爱戴，首先要对下属有爱护之心。唐太宗就是一个爱民如子的君主，《贞观政要》还记载，贞观二年，天下又遭蝗灾；第三年，又遭大水灾。但是唐太宗做得很好。他看到蝗虫成灾，就抓住一个蝗虫吞下去，说“宁可让你食我五脏，也不要吃百姓的庄稼”。与此相对比，隋炀帝巡游江南，沿途官府上供各种珍馐美味，耗资巨大，大量吃不了的东西被隋炀帝的队伍随地丢弃，在老百姓中造成恶劣影响。

贞观十三年（639年），太宗对侍臣说：“林深则鸟栖，水广则鱼游，仁义积则物自归之。人皆知畏避灾害，不知行仁义则灾害不生。”

相比较可见，一个爱民如子的国君和一个劳民伤财的国君，最终的下场是不一样的。唐太宗成就了贞观之治，成为千古一帝。而隋炀帝却落得了被人捶骂的下场。在现代的组织机构的管理中，管理者不妨学学李世民的管理之道。

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建立人性化的机构文化

太宗初践阼，即于正殿之左置弘文馆，精选天下文儒，令以本官兼署学士，给以

五品珍膳，更日宿直，以听朝之隙引入内殿，讨论坟典，商略政事，或至夜分乃罢。

又诏勋贤三品以上子孙为弘文学生。——《贞观政要·崇儒学第二十七》

组织机构文化在中国发展到今天，大多数组织机构的管理者都会承认文化对于机构的重要性。唐太宗李世民更是重视文化建设，为了“多识前古，贻鉴将来”，贞观之初唐太宗就大力提倡文化建设。

唐太宗刚登上帝位，就在正殿的左边，设置弘文馆，精选全国通晓儒学的人，让他们以现职兼任学士，给他们精美的饭食，轮流在皇宫里值班，在皇帝朝会的空隙时，轮到内殿，讨论古代的典籍，商量谋划施政大事，有时讨论到

◎唐太宗开设弘文馆。太宗皇帝对弘文馆中的学半夜才停止。太宗又下诏，选那些有功士给予了极高的礼遇，使他们能够为国家的发展勋的三品以上高级官吏的子孙充当弘文

做出较准确的筹画，也为君主的决策做出补益。馆的学生。贞观二年（628年），太宗

下令停止尊崇周公为前代的圣人，开始在国学中建立奉祀孔子的庙堂。取法先前的制度，尊孔子为前代的圣人，颜渊为前代的老师，庙堂两边陈列的俎豆干戚等礼器的规模，从此齐备了。

贞观初，唐太宗就开始进行文化建设，从设置弘文馆到建孔庙，可见当年崇儒热情之高涨。国家文化的建设，是构建社会政治文明的文化支撑。它的发展和建设，对于正处于建国初期的唐朝来说，既是社会稳定建设的内在所求，更是实现政治文明的重要途径。

而组织机构内部文化建设亦一样具有重要意义。建设机构内部文化，有利于增强机构的凝聚力和在市场上的竞争力，有利于增强机构活力，保证市场经济健康发展，促进经济上新台阶的迫切需要，是机构生存和发展的根本战略。

而作为中国重要的企业之一的华为，其企业文化建设很有特色，被叫做“狼性”文化。华为非常崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习。“狼性”永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠，奋不顾身，永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

华为打造自己的营销铁军五招法，第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化。华为是一个巨大的集体，目前员工2。2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为团队精神的核心就是互助。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了组织机构，组织机构只有解决好了才能获得生存，发展的机会。华为对狼性的执著是外人难以理解的。化为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配