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第九章 注重培养有效提升员工的个人能力（第2页）

是什么因素使苏宁电器这些成绩？对新员工入职培训的强调是其取得成功的原因之一。

苏宁的每位新员工必须接受入司岗前培训，其中各地新入职部长级以上员工需要到总部参加统一封闭培训，每位新员工都要通过入职培训的“三关”：文化关、制度关、经验关。15天的标准培训，以帮助他们度过“文化关”，“制度关”则是由各部门来帮助员工了解公司的各项流程标准。“经验关”，需要员工到具体岗位上去体验并掌握相应的工作技能。

苏宁电器入职培训，一方面帮助了新员工了解公司情况，了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式，使新员工能尽快进入工作角色；另一方面也帮助他们排除心理上与经验上的不适感，稳定情绪，进而提高工作技能。

由此可见，新员工的入职培训是十分重要的。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其他员工之间架起了沟通和理解的桥梁，为新员工迅速适应企业环境并与其他团队成员展开良性互动打下了坚实的基础，并在具体的工作实践中不断提升新员工技能，更大程度地发挥其工作积极性和主动性，实现员工与企业共同发展。所以，企业的领导者一定要重视新员工的入职培训。

认识培训的重要性，不断提升员工能力

现代企业的竞争是“人才”的竞争，随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新技术和新理念，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法，不断搞自身素质，不断提高企业的市场竞争力。

麦当劳在其员工手册中这样写道：“麦当劳致力发挥员工最高工作效率，提供完善的训练录相带和实习方式训练员工。”

麦当劳的岗位培训非常严格，而且常年不断。往往是因岗位而设一个培训班，对新招进的员工进行培训。新员工参加培训学习，其训练进度张贴于餐厅内，随时提醒没有工作经验的新员工。在训练初期，还会有一位熟练的员工作为新员工的“工作伙伴”，指导及协助新员工熟悉餐厅环境工作岗位、顾客、工作程序及其他员工。

麦当劳对在岗员工也有岗位轮流训练，以帮助其全面地肩负任何任务。通常在繁忙时，各人负责其最熟练的工作岗位，为顾客提供最佳服务，而在营业稍清淡时，老员工便会被安排到其他岗位，以吸收更多的经验。

另外，麦当劳还特别重视对管理人员，尤其是对各级经理人员的培训，其经理职位从低到高设有见习经理、第二副经理、第一副经理。各级经理将受到系统而严格的培训，以提高与其职位相当的有关基础理论与管理技能。见习经理开设的课程有初级管理课程、技能考验；第一副经理除管理课程与技能考验外，还有设备维修课；原则上第一副经理以上的人员还要到美国总部设立的美国汉堡包大学学习深造，只有考试及格，才能取得相应的职位。

汉堡包大学，是为了提高职员素质专门开办的，它是麦当劳公司整个系统一个至关重要的组成部分。在这所大学，有大批麦当劳公司的特许经销商和公司经理们来学习技术。他们在这所“学校”里遇到的学习气氛及品味到美味决不会白费时间，或者就如克罗克自己所说的那样，就是能学到“质量、服务、清洁和价值的准则。”这所学校设有18门课程，包括从业务座谈讨论（仅一、二天）到关于“市场评估”、“管理技巧”和“现场监控”等题目的教学（长达一周），目的是让学员们了解麦当劳的成功要诀是供食迅速。服务周到、价格低廉。

由于这些培训措施，使得克罗克快餐连锁店的经理人员成为一流的经营人才，每家分店的经理，都能发挥自己的聪明才智，独当一面，把分店经营得生机勃勃。克罗克快餐连锁店的汉堡包厨师，不仅是最佳的，而且是“全美最佳汉堡包烹制能手”的称号。他们不仅做得最快，而且质量上乘，接近完美无缺。他们完全按照规定的应该做的方式进行操作和烹制。

现代企业竞争说穿了是人才的竞争，人才是企业的第一资源，明智的企业领导者愈来愈清醒地认识到：培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。

培训的内涵是对员工潜在能力的开发，而不仅是知识的补足和技能的训练。其目的是促进员工全面的、充分的发展，从而给企业带来无穷无尽的活力。

世界权威经济学家指出，经济系统的知识水平和素质已成为生产函数的内在部分，是提高生产效率和促进经济增长的内在动力之一。而且随着经济的快速发展，科技水平和劳动者素质的分量与影响就会愈来愈大。一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键在于企业内部员工的综合素质。

成事在人，企业经营的成败往往不在于天时、地利而取决于人才，松下特别致力于人才的培养。

松下电气公司在创业初，规模小，资金少，想吸引优秀学校学生几乎是不可能的，其他行业的优秀人才也不会主动加盟，面对此种情况，松下幸之助提出：“在出产品之前先出人才”的用人策略，通过日常实践，进行业务教育，以全面提高职工的素质和敬业精神。

在职工业务教育中，松下特别重视通过各事业部负责人与年轻职工之间的谈话来培养自由讲话的风气。在这种自由交谈中，培养富有朝气的人才。直到现在，松下集团下属各个公司的管理人员和监督人员们每月至少召开一次车间座谈会，这成为松下集团经营管理的一大特色。

在松下集团内，从总经理到一般管理人员都平易近人，绝无盛气凌人，高人一等的架势。公司的常务董事也常深入一线，同员工交谈，这样，随时间推移，逐渐形成了自由讲话的风气，参加者往往能发表富有创造性的意见，而这些意见往往能改善公司的管理及技术，使松下保持活力。

此外，松下集团对于发现人才、培养人才有一般企业所不具备的魄力。还敢于给刚来公司不久，缺乏工作经验的年轻职工委以重任，让他们在完成任务的实践过程中，培养自己成才，表现自己的才能，即使机要业务，也放手委任。这种发现人才，培养人才的方法非常大胆，对于职工而言，这很有利于发掘他们自己的潜力，尽快成才。

事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。所以说，只有卓有成效的培训才能提升员工的竞争力，进而提升企业竞争力。

随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，不断提高企业的市场竞争力。

总之，员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一，其实质是企业对人力资本的投资，企业真正重视员工培训，对企业、对员工将会是一个双赢的选择。

选好培训方式，对员工培训加以创新

我们知道，企业开展员工培训，可以有效地改进员工能力水平、提高员工工作效率等等，这无论是对于企业员工还是对于企业，都是一件大有裨益的事，

但现实中，却有很多不愿意参加培训，一些领导也在抱怨：“花了钱了，员工们还不愿意参加”、“我们公司的员工参加培训都是应付”……这到底是什么原因呢？

有管理专家分析指出，培训方式的老化是导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣，亦是培训较难取得效果的重要因素之一。这与许多企业开展的员工培训培训内容设置不合理、培训计划缺乏连贯性等等原因有关。针对此，管理专家建议：企业开展员工培训要想获得好的效果，要选好培训方式，要以使员工获得提高作为培训要达到的目标，并对员工培训加以创新。

作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但是，公司企业理念的第一条就是重视人才，其中，重视对人才的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下：

（1）系统的培训方案。杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。他们每年都会根据杜邦公司人才的素质、工作经验及各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。培训大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到的效果、授课时间及地点等。培训大纲在每年年底前分发给杜邦各业务管理者。各业务管理者再根据培训大纲的内容，结合人才的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级人才报名参加培训。

（2）平等的培训机会。公司中每个人的教育背景、工作经验都有所不同，因而应根据人才不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每个人才都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级管理者会根据人才的工作范围，并结合人才的需求，参照培训大纲，为每个人才制订一份培训计划，人才会按此计划参加培训。

为了保证人才的整体素质，每个人才都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对人才的潜能开发。它会根据人才不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一个公司人才都会在各自职位上有机会接受不同的培训。

除了公司培训大纲里的内容之外，如果人才认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向管理者提出，只要合理，公司会安排人才参加。