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第29章 策略有目标与3（第1页）

韦尔奇在对公司组织进行重新整合时，他所坚持的核心目标

是要使通用变成无界限的企业。在决定这一新政策时，韦尔奇没

有简单地宣称，“我们要把围墙拆掉”或是“我们将去除所有的

界限”。他号召通用电气要变成无界限。这个形容词——当然在

任何词典中不可能找到——并不十分贴切，杰克·韦尔奇第一个

引入了这一概念。但这个词存在下来并成为“韦（尔奇）式词

典”的一部分，虽然通用电气的董事长并未对它详尽地解释，但

每个人都或多或少地了解了它。

韦尔奇第一次定义这个词是在90年代早期他的演说中，他

指出他80年代的经营策略如重组、削减管理层等等不再适用，

这些策略对公司发生的影响十分缓慢，简单地说，这些策略成本

太高了。

他认为，要在90年代生存和发展，通用电气运转必须更快，

它必须与其员工联系更有效，它必须使公司上下的每一个人提高

与客户的关系。为了达到这一目的，通用电气必须变成无界限

的。韦尔奇说，通用电气不再能够支付界限存在时的高额成本，

如发生在营销与工程间的，或在经理、正式工、小时工等不同员

工间的界限。如果通用电气要变成一个真正的全球化公司（这正

是杰克·韦尔奇所渴望的），它同样不能容许地理上的界限阻碍这

一进程。正如韦尔奇反复讲的，通用电气的员工在新德里（New

Delhi）或汉城（Seoul）要和在路易斯维尔（Louisville）或斯克内

克塔迪（Sectady）一样舒服。

无界限的目标是使通用电气成为“地球上生产率最高的公

司”。去掉越多的界限，公司的生产率也将越高。

当然，对于组织规模是不得当的问题要一时就弄清是完全不

可能的事情。不过规模不当的原因有时虽然不清楚，但其诊断却

是简单的，其症状是明显而相同的。规模不当的企业中，必然有

一个或少数几个领域的活动、职能部门或工作不成比例地过于庞

大。这个领域如此庞大，以至于必须投入大量的努力和成本，而

企业却不可能取得经济利益或经营成果。而无论企业生产出多少

收益，这个过于庞大的领域总是把这些收益全部耗尽却还不够。

由于企业在大小、重要性或复杂性方面不成比例，公司的生产

量、产品线和市场地位无法维持，最终无法取得任何成果。

美国汽车公司的基本问题是销售系统过于薄弱，没有能力足

够强的代销商。除了有牢固基础的东北区和加利福尼亚等少数地

区以外，该公司的代理商都太小了，而且在销售和服务方面都没

有做足够的工作。而真正使美国汽车公司遭到挫折的却是其销售

系统的成本负担。美国汽车公司同汽车界三巨头（通用、福特、