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第2章 问天下谁是领导（第3页）

（1）生理的需求。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。

（2）安全的需求。这是人们保障自身安全，避免各种危险和威胁的需求，如避免失业和财产损失、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需求。

（3）社交的需求。一是爱的需求，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需求，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需求比生理上的需求来得细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。

（4）尊重的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。

（5）自我实现的需求。这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，尽量发挥个人的能力，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。自我实现的需求是在努力挖掘自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。

五种需求像阶梯一样从低到高，按层逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有很多例外情况。一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高层次的需求就成为驱使行为的动力。

同一时期，一个人可能有几种需求，但每一时期总有一种需求占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求相互依赖和重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，只是对行为影响的程度太小。

继需求层次理论之后，许多学者陆续提出了自己的理论。成就需要理论是麦克利兰于20世纪50年代提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。

具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求。他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能通过认真的分析和估计、以现实的态度对待冒险，而绝不会以迷信和侥幸心理对待未来；他们愿意承担所做工作的个人责任，并希望得到明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。

麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么公司就会发展很快，整个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。他还通过定量分析，发现古希腊、中世纪的西班牙、1100—1800年间的英国以及当代的一些国家，不论是资本主义国家还是社会主义国家，是发达国家还是发展中国家，都是如此。麦克利兰还开发出培养成就需要的一些方法。怎样才能增进个人的成就需要呢？麦克利兰提出了四个方法：

（1）以成功人士为楷模。有意识地宣传取得高成就的人的形象。如果某人周围的人取得了成功，就会刺激起他也想取得成功的动机。

（2）有意识地安排一些成功反馈。每经过一个阶段，对已取得的成绩和进步加以肯定，对每次阶段性的成功都给予一定的奖励。

（3）改变自我观感。通过增强人的自信，促使人们相信每个人通过努力都能取得成功，从而改变自身的形象，成为一个有高度事业心和责任感的人。

（4）经常用正面的思想鼓励自己。当人处于紧张状态时，可采用不断和自己对话的方式来克服消极的意识。

麦克利兰以后的研究又发现，权力需要对管理人员来说是最为重要的。最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。可见，成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。

用需求层次理论可以分析很多问题。比如打麻将这一游戏：有的人打麻将是为了赢钱，这是典型的物质需求，是一楼层面的；有的人打麻将只要不输钱就可以，这是安全需求，上升到了二楼；有的人打麻将是为了哥几个聚在一起热闹热闹，这是社会需求，已经上升到三楼了；有的人打麻将是为了向别人证明自己聪明、牌技好，这是尊严的需求，是第四楼了；还有的人打麻将不为别的，就为了和牌时候的快感，完成挑战性任务后的内心满足，这就是自我实现了，是五楼的需求。一个游戏可以满足人的五大需求，所以这个游戏一定是有着强大生命力的。我们的管理制度和市场营销方式如果都能设计成这种模式，可以全方位满足各个层面的差异化需求，那一定可以大行其道、所向无敌。

有专家做了一项调查，这个调查反映了国内多数企业员工的需求层次。在激励方式上，96%的人首选涨工资，95%的人选的是分房子，82%的人选了发奖金，74%的人选了评职称。我们中国大多数的员工，特别是国有企业的员工，需求层次还没有那么高，首先要解决的还是满足物质需求的问题。在这样的企业搞激励、搞改革，首先必须要满足大家的物质利益，否则花样再多也只能是空中楼阁。所以我们把工资、奖金、住房、职称称为中国传统企业的四大激励因素，可以算是“四大金刚”。这四个激励因素最容易直接见效，同时也最容易产生矛盾和纠纷。

在激励领域中有一个定律，就是工资是刚性的。什么是刚性？打个比方，有一块钢筋，你把它拉长了，长了之后能再压缩回来吗？不能。往回一压它就要变形，用力大了就要打弯。工资就有这个特性，能涨不能降，把工资涨起来没事，要是把工资压下来，管理工作就要变形，就要打弯，就要出问题。所以一般来讲，工资和价格都不能轻易上涨，涨上去之后就很难降下来。所以很多聪明企业的薪酬管理也是一样的，工资保持不变，但是给一些带薪的休假、发一些实物、提供一些出去旅游的机会、增加一些专门的福利，这都是一些附带品，但是工资保持不变。因此，一旦企业萧条了，附带品很容易就可以取消了，员工也完全可以接受。但是如果把工资涨上去，再降下来，那就要出问题了。

2。公平是一种感觉

所谓的公平其实是一种对收入和成本的相对比较。人们在付出努力取得回报以后，总在不断和别人比，和过去比。

比如老板这个月给你发了十万元奖金，你觉得很高兴，但是回头一问，得知其他人每人十五万元，你肯定当时就不高兴了。所以，实际上每个人并不是在评价自己绝对收入的多少，而是在评价自己的相对收入。

公平分为两类：一类是外部公平，指的是跟别人相比的公平，把自己的投入产出与别人的投入产出相比较，如果是画等号或者画大于号，就高兴、满意；如果画小于号，就不高兴、不满意。还有一类是内部公平，就是把现在的投入产出比跟自己以前的相比，如果大于或等于就满意，如果小于就不满意。

可以用公平理论来解答求职过程中关于薪酬的问题。假如面试官问：“你希望自己的薪酬是多少？”对这个问题就可以依据公平理论来回答，主要包括三个要点：第一，答外部公平；第二，答对企业的信心；第三，答对自己的信心。

首先可以说：在选择这个职业的过程中，已经系统地了解了这个行业，我觉得我们这个行业的回报机制已经很成熟了。所以，关于薪酬我也没有什么特殊的要求，只要能达到行业平均水平，能达到外部公平就可以了。其次说：面试前我对贵企业也进行了深入了解，我觉得我们企业的回报机制也很不错，所以我相信，在这个企业里我一定能找到我应有的位置、获得应有的待遇。这是对企业的信心。第三接着讲：以我过去的积累，凭借我的知识、技能和经验，在这个岗位上我一定能给企业做出贡献。我相信随着贡献的增加，我个人所得的回报也会逐步增加的。这是对自己的信心。总之，只要答到这三点，答案就比较充分了。

管理公平性首先是保持比较体系的稳定和一致。如果员工来找你，跟你抱怨待遇不公平，那么作为一个管理者，你应该做五件事：

（1）对象公平。首先要问他，你觉得跟谁比不公平。对于感到不公平的员工，首先要调整他的参照物，帮他选择一个合适的、具备可比性的比较对象。要强调投入产出是成正比的，帮他认识到别人投入了多少，自己投入了多少。这叫作“对象公平”。

（2）沟通公平。如果改变了参照物，员工还不满意，就要坦诚地与员工沟通，指出他的问题，提出改进的意见，表示自己希望并且承诺，一旦他有了改进，一定给予更好的回报。这叫作“沟通公平”。

（3）过程公平。如果沟通过后他还不满意，那么就要向他展示流程，告诉他流程是公开的，人人都可以给自己打分。让他自己给自己打分，看看结果到底怎样。另外，决策并不是领导一个人做的，还有其他的班子成员和员工代表。如果能让这些人都改变态度，那么可以满足他的要求。这叫作“过程公平”。

（4）自我公平。如果讲完过程了还不满意，那么就让他和自己的过去比比，看今朝忆往昔，自己想想是不是已经改进了很多。这叫作“自我公平”。

（5）结果公平。至此，如果对方还有情绪，而且给他的待遇确实有些问题，那么最后一步才是调整收入或者调整投入。这叫作“结果公平”。即使是在这最后一步，也还是有很多方法的。比如，收入不增，投入减少；收入增加，投入相应增加一些；收入减少，投入减少更多一些。

需求层次理论、公平理论以及双因素理论是激励理论中最基本的理论。如果你感兴趣，还可以引申阅读一些领导理论、激励理论方面的书，进一步去了解期望理论、强化理论、归因理论、群体动力理论、社会学习理论等知识，这对于激励下属都是非常有帮助的。

绩效不仅是指工作结果，绩效是工作表现和工作结果的统一体。一个高绩效的员工，不仅是干得努力，而且是干得成功、有好结果；不仅有好结果，而且是整个过程非常努力。

如果你工作表现很一般，但是你工作结果很好，那也不能说明你的绩效高。你工作很懈怠，居然还完成了目标，这只能说明：第一，目标太低，你没有发挥潜力，你没有尽力；第二，你的工作成果的取得有偶然因素和外部因素。因此，不仅要看结果，也要看表现。

谈到绩效管理，很多人认为绩效管理就是考核，其实这是用局部代替整体，犯了“盲人摸象”的错误。考核不是绩效管理，考核只是绩效管理的一部分，绩效管理的范畴要比绩效考核大很多，包括指标确定、过程控制、考核评价、结果应用等多个方面。在结果应用过程中，除了根据绩效调整薪酬之外，还要有岗位调整、培训跟进、发展辅导等工作。在考核评价过程中，要特别强调可沟通性。