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第18章 能力让员工充分发4（第3页）

队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。

也许前任主管投入于100%甚至120%的精力，但是由于他

不与队友们交谈，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率

只达到65%。然而新主管却将团队的效率提升到90%至100%。

这是个创举。

1993年，韦尔奇开始公开谈论关于采取措施抵制那些不能

融入团队的管理者。他承认要想改变通用管理者们的思维和行为

方式不那么容易。韦尔奇强调：

我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别

上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力，而不

是那种使人懈怠、失望，只会控制人的……我们公司所需要的是

那些不愿意花费时间周旋于管理层内部或者成年累月处于专制独

裁者支配之下的人，他们希望有机会做决策，尝试新东西，能够

在他们的精神上和物质上都有所回报。

今天的工作小组形式多样，承担着许多任务。质量研讨小组

的任务是定期讨论提高质量、效率和工作环境等问题，他们的成

员通晓多种业务，实行工作轮换制，同时还经常承担诸如时间安

排、人员招募和原料采购等管理工作。交叉小组的任务是在不同

部门的产品开发过程中对不同部门代表和专家参与解决有关问题

的过程实行监督、规范和改进。很明显，项目小组的管理技能变

得日益重要。下面是建设高效工作小组的三个指导方针：

（1）提倡建设性的角色。小组成员扮演着不同的角色，并不是

所有角色都是积极的。任务导向角色——是完成工作必须的——

由以下行为构成：提出任务，收集信息，提供建议以及帮助激励

小组成员。关系导向角色——是保证小组健康发展和小组成员满

意必须的——包括以下行为：保证团体和睦，帮助成员解决争端

以及鼓励碰到阻碍的成员等。然而，小组成员有时也充当其他自

私的角色。所以，我们应该：

鼓励和奖赏扮演积极角色的成员。认识到任务导向和关系导

向对小组的工作都是必不可少的。只注重关系的小组不可能做好

工作，只强调任务的小组极可能面对职工的不满，丧失团队精

神，滋生破坏性的冲突。

确任并阻止消极角色。作为小组的领导，你应明白地告诉大

家，破坏性的自私行为是不能容忍的。

确保分工明确，信息传递一致且清晰，责任恰当。

（2）提倡有效的行为规范。行为规范是没有明文规定的规章制

度，它传达着小组对成员的行为期望。小组可能形成的规范一般

包括以下内容：小组成员的衣着，工作应努力程度，如何相互帮

助，是否对组织内的其他人员保密等。因为成员希望满足彼此的