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第28章 策略有目标与2（第6页）

改到克劳顿维尔。韦尔奇觉得，***才培训中心非正式、校园

式的气氛，较能鼓励事业***之间有更多的交流。

行政主管会议从周一晚上的晚宴展开整个会期，接下来就是

非正式的聚会。会议是在名为“洞穴”或“讲堂”的两间会议室

中召开的。周二的会议在上午八点开始，

一直到下午六点，中间

只有一次午餐的休息时间。韦尔奇总是负责开始会议，但他很少

重复使用同样的开场白。

有时，他会把前一周才看过的投影片再放一次给与会行看，

作为开场白；或者，他会详述最近一次造访某一通用事业的细

节；又或者，他会针对美国和世界经济作一场演讲。这一切都只

是开球动作！在这番开场白后，总财务长丹默曼将报告公司的财

务状况；接着就是一些其他事业主管的报告。

这只是前90分钟的议程而已。

然后，各事业***会就各自的部门，进行一番深入的季报

与年度表现预测。在这个阶段的讨论中，还包括了一些巨额销售

的激烈竞争故事，以及许多他们如何赢得或输掉某一笔交易的细

节。他们还要讨论任何有意思的新技术发展，或是突破性产品的

开发、新的结盟、并购或关闭。虽然这都是很严肃的事业议题，

但整体的会议本身却令人意外地用非正式的方式进行。有很多的

互动，讲者要即席回答来自台下的问题和评论。

通用的事业***也必须评论几项全公司的新作法对其事业

的影响。品质是董事长心中的头等大事，所以他会问一些关于品

质的问题。有些点子会被采纳；有些则被摒弃。1997年某次行

政主管会议上，通用金融服务企业的负责人温德特提到，他的新

进员工训练现在会花一天时间在“六个标准差”的训练上。韦依

奇很喜欢这个点子，部分的事业***也喜欢这个点子，计划要

在自己的事业里采用；其他的事业***则说，他们看不出有改

变现行的新进员工训练计划的必要。韦尔奇不会施压，要求大家

采用任何在会议中提出新的“最佳作业方法”。韦尔奇对其高层

人员的要求，只有开发新点子，并采用那些他们喜欢的点子。这

对他来说就很足够了。

如果有通用员工参加行政主管会议，也算不上是稀奇的事。

举例来说，如果企业管理或主管养成课程（这是克劳顿维尔的两

个训练课程）刚完成了一个研究，其主题引起行政主管会议的兴

趣，韦尔奇和克劳顿维尔的负责人

柯尔便安排课程里的成员在行