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第28章 策略有目标与2（第4页）

为什么那些出现问题的部门内部上下级之间不进行对话交流

呢？令韦尔奇感到失望的是：尽管他已经竭尽全力地进行变革，

公司内部仍然存在着根深蒂固的等级制度——老板只与他所直接

领导的高级经理对话；同样，高级经理只对其下层的低级经理对

话；而只有低级经理才会与其下层雇员对话。尤为严峻的问题

是：基层雇员的职责只是工作，而不能向上级提出他们自己的改

进工作的意见。

对此韦尔奇认为，通过激发基层雇员的潜能和工作激情，同

时要求老板回去回答问题，而不仅仅是发号施令，也许有可能结

束这种顽固不化的传达命令的等级链条。从而使员工和经理们同

舟共济，推动并完成杰克·韦尔奇的公司变革。

韦尔奇坚持要求通用电气各个部门的领导者采取一项举措

——倾听员工们的意见，向员工们学习，韦尔奇认为，提倡由员

工更多地参与公司事务的决策，员工们变得更加尽责，他们会被

视为公司不可或缺的一部分。

“群策群力”讨论会不仅给公司带来了明显的经济效益，而

且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高

了职工的工作热情。

1987年通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键

部件，完成制造需要30周，通过开展“群策群力”活动，1991

年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造

加工的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。

“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，

随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户

和供应商。

“群策群力”活动把本来毫不相干的人们聚集到一起，他们

平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这项活动中相互交

谈并相互信任。这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌

恶的官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要10个人

签字，毫无意义的案头工作，多余的工作惯例，以及盲目自大。

这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。

在这种工作经历中，公司的言行一致，员工的信任感在这个

过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。过去只被要求贡献时间

和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在

听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近

于具体工作的人就越是看得透彻。

因而，韦尔奇说：“90年代期间，我们通用电气公司具有创