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第1章 管理不断学习的1（第3页）

想在公司里流动起来）获得了成功，他一直在寻找一种方式来概括

这一切，这种东西能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，

让每一个人都能分享。

他思考的一个焦点问题是如何让30多万人的智慧火花在每

个人的头脑里闪耀。这就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，客

人们每一个都知道一些不同的东西。试想，如果有一种方法能够

把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人，那么每人因此

而得到的收获该有多大！

他躺在沙滩上，眼睛望着圣诞老人从一艘潜水艇里冒出头来，

这可能恰恰给了他一种所需要的颠簸感。那一天，他得到了一个

理念，这个理念在下一个10年里将占据他的整个身心。

他不停地向妻子讲着“工作外露”计划如何如何将公司里的各

种界限打破。突然，“无边界”这个词一下子跃进了他的脑海里。

那正是他做梦都在为公司寻找的东西！这个词萦绕在他的脑海，

挥之不去。

他感觉它就像是科学上的重大发现一样。

一周以后，他依旧全身心沉浸在他的最新理念中，直接从巴巴

多斯去参加业务经理会议。会议日程为两天，会议结束时他总要

简要布置一下经营目标和任务。这一次，他草草写就的讲稿的最

后五页全都是关于无边界行为的。韦尔奇认为，对于任何伟大的

设想，你都必须不停地督促、督促、再督促，直到让每一根针都动起

来。

这就是说，必须有强有力的手段推动你的理念。有这样一些

管理人员，他们能够实现预定的目标，取得经营业绩，但是却不能

认同公司价值观——他们压迫人们工作，而不是鼓舞人们工作。

他们是**者，是专制君主。太常见的情况是，所有人都曾经用另

外一种欣赏的眼光来看待这些土霸似的经理。

也许在其他时候、其他情形下，这样做也没什么。但是，在一

个无边界行为成为公认价值观的公司里，韦尔奇不能容忍这种类

型的经理人员。

在博卡的500名业务经理面前，韦尔奇不点名地解释了为什

么前一年让4位公司经理离开GE——尽管他们实现了很好的经

济效益。他在说明自己的这种观点的时候从不使用“由于个人原

因离开”的传统借口。

“看看你们周围，”韦尔奇说道，“就在去年，我们这里走了5个

人。一个是因为没有完成经营任务被我们解雇，另外4个则是因