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第13章 人才踢人也3（第6页）

了400%。其他的例子大家都很熟悉，包括英特尔的葛鲁夫

（AndyGrove）、韦尔奇和惠普（Hewleet—Packard）的普拉特（IzW

Platt）等等。

迪契认为，要把领导的才能传授给其他的人，三件事情是必

须的。第一是一个“可以传授的观点”，就是说，“你必须能很清

楚而让人信服地说明公司是什么、公司为何存在和公司如何运

作”。第二，领袖需要一个故事，“讲述戏剧性的故事是人们相互

学习的方法之一”。领导才能传授必需的第三件事是好的教学方

法。“要当好老师，得先当好学生。”好的公司领袖对学习新知识

充满渴望，从来不会把他们的知识看成是静止的或是全面的。

韦尔奇在这三件事上都轻松过关。他在克顿维尔开课，而且

自称非常喜欢教书。学习是他领导的基石之一。

通用培养了许多杰出的优秀主管，人数比它实际需要的人才

还多。在韦尔奇担任总裁之前，重要的职位几乎从不对外招募。

为了扭转这种文化，公司开始偶尔招募脑筋好的外来者，他们有

两个任务：引进新的看法，以及为衡量通用自己培养出来的主管

提供客观标准。其中许多移植的主管是从通用的企业发展人员开

始做起，负责评估潜在的合并和购并。其中来自波士顿顾问集团

（BCG）的迈克尔·卡本特（MichaelCarpenter），他曾经负责RCA

的交易，现在掌管基德尔投资银行；也是来自BCG的查克·佩珀

（ChuchPeiper），负责照明企业的欧洲事务；来自布茨。艾伦

（BoozAllen）的奈杰尔·安德鲁（NigelAndrew），他负责塑料企业

一年数十亿美元的美洲事务。

但是通用的主要焦点在于发展公司内部的才能。韦尔奇相信

有“头脑”的人不难找到，没有“胆识”的人也可以在克服失败

和经历成功之后取得。至于“心胸”——韦尔奇一直坚持感**

可以培养。毫无疑问，通过重视“心胸”的招募计划。和公司在

“解决问题”的加速改变计划中，提供的以人际关系为基础的领

导训练，通用可以帮助塑造新一代的***。但是激发团队合作

比管理人困难许多；一些一度被视为了不起的经理，最后却变成

第四类型的主管。应付公司根深蒂固的官僚主管的惟一方法，或

许是让他们离开公司。

韦尔奇从6西格玛运动开始，有必要对领导者提出更高的目

标，组成全部由一流素质的员工构成的团队。

一流的领导者，能够把自己的构想明确、有力地传达给团队

成员，使这个构想为全体员工所认同。而且，一流的领导者对时

代的变化非常敏感，遇到困难毫不动摇，同时具有公平的、极强

的判断能力。

（本章完）