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第24章 变革提升企业的5（第4页）

信息服务、金融服务、制造服务和医疗系统等。

打破传统的“革命”

GE兼并类型主要有两种，一种是叫开台式的兼并，另外一种叫综合式加强型的兼并。

纵观通用

电气发展的历史，并购也是其发展旅途中一道亮丽

的景观。这里似乎又有一对矛盾了：这个一直追求“杂货铺”的

杰克怎么又对并购动了情呢？这个三心二意的家伙！事实远非如

此，韦尔奇还是喜欢实质性的壮大的。

尽管在相当长的一段时间里，GE的成长是依靠自身内部的

力量，尽管有强大的资金实力，但并没有更多地考虑在核心领域

之外去寻求新的增长天地，可以说，这早已经成为GE的一个传

统了。仿佛收购外部公司而不完全依靠自己，便是在搞不公平竞

争。

然而，韦尔奇又一次打破了传统，他要并购。他要将GE发

展成增长率最高的企业。假如购买外部企业有益处，他就会去购

买，当然这不仅仅是为了规模，事实上，从某种角度讲他是非常

讨厌规模的，他只会为实质性的壮大而感到自豪，也就是说看到

收益在不断增加，因为他更关心利润。

韦尔奇喜欢搞“革命”，不过他可不是闹着玩的，他有他的

根据，他不会胡来的。

韦尔奇的接班人伊梅尔特拿他工作多年的GE医疗事业部为

例，来说明兼并的重要意义：

“对医疗保健产业来说，一个重要因素就是你必须进行新的

技术投资。我们每年收入的8%都要投入到研究开发上。同时，

不管你是在全球什么地方，不管你是在中国、在美国，还是在欧

洲，医疗保健的费用是否能够支付得起，成本有多高，这是病人

及我们的客户最关心的问题。这两种因素结合在一起，就使较大

规模的企业有一些优势。在过去三年里，我们看到有很多机遇来

进行兼并，以帮助我们能够扩大现有一些产品的生产规模，或者

帮助我们进入其他一些市场领域，像医疗保健信息技术、还有超

声波等其他一些领域。我们相信我们的用户要求有完整的系列产

品，并且能够使这样一些产品与信息技术服务结合起来，这就促

使我们做更多的兼并。在过去三年里面，我们进行了40多项兼

并，主要目的在于提高我们的生产能力，以便能更好地满足用户

的需要。”

其另外一个根据就是为了顺应全球化的发展趋势。前面已经

提到，韦尔奇在20世纪80年代就深刻体会到国外竞争者的强势

进入，对美国市场的侵蚀面越来越大，GE要长久获胜，就必须

取得全球市场的地位，所以全球化是非常紧迫的问题，而帮助