苗疆小说网

第8章 推动渠道变革从细微处入手5（第2页）

张健所在的联想服务部门，是联想移动互联网转型的第一团队，他们在探索转型方面，是用创造性的思维去做的。

笔者在调研的时候，一直想搞清楚：他们这个部门究竟有多少人，为什么可以这样创造性地去工作？技术开发部门曾经有一个小伙子做产品开发，各方面都不错，但领导给他评定了88分，满分100分的情况下，这个分数好歹也是不错的，但他们还是让这个小伙子离开了这个部门，因为90分才可以留下来。

这2分差在哪里了呢？为什么不多给他2分呢？因为他们总感觉这个小伙子缺少一点点创造的灵性，勤奋有，专业技能也有，但是做产品经理最大的障碍就是不去创造，只是把原来的流程照搬或者只是把数据倒流。

有天分的产品经理，绝对不是只满足把流程设计得无缝对接，而是会在流程中体现自己的创意。

这就是连接需要的创造力

2013年，马化腾提出，微信是连接一切的能力。这句话是什么含义呢？这是移动互联网碎片化时代的管理需求，包含了几个层面的连接：系统、顾客、服务、产品。连接系统：每个企业的IT系统都是多种多样，比如国美的IT有八大系统，一个优惠券都很难在线上线下流通，更别提什么资金流、信息流、物流了，打通非常难，不是他们认识不深刻，不知道O2O怎么做，主要是系统太多。

所以，这就是微信的任务，拥有连接系统的能力。所以微信拥有超级多的接口。

连接顾客：说白了是顾客的互联网化问题，微信现有6亿用户，微信的连接能力越强，顾客的连接黏性就越高。

连接服务：现在企业的服务渠道多样化，简单分的话是线上线下，复杂分的话就是各种场景的服务能力，比如餐饮，从找餐厅到用餐完毕，所有的流程都可以在微信上完成，能把各种服务的流程串起来。

连接产品：每个企业都有很多个产品，顾客的家里也有多个产品，成为各种产品的中控中心，简直像拥有超能力一样。

大家都觉得这是个天才的定位，本来阿里是把微信作为对标来看待的，但是马化腾用连接一切的能力区别了零售服务商阿里。

但是，这又是一个天上飘的定位，搞不好就会不接地气。因为很多企业的服务号就是简单地连接到了自己的CRM或者ERP中，并没有像联想的客服升级一样，做出创造性的连接。创造性的连接思维具体体现在哪里呢？戴俊星用了一个概念：联想不但要解决问题，而且要重新定义用户。这里说的重新定义包括纵向和横向的两个维度。其中横向是销售和服务的一体化，实现认识用户；纵向是线上和线下的一体化，实现经营用户。先来说说第一点，销售和服务一体化。因为传统的服务是解决用户问题的，比如说用户说我今天头疼，医生就解决头疼，联想这里也是这样的，用户说我上不了网，联想就解决这个问题，不会有太多的经营或信息连接在里面。现在服务的定位一方面是解决用户的问题；另一方面，不但要解决问题，而且要经营用户。所以在这个环节中，除了会在微信上和用户进行交流和接触，还需要销售的信息，以及社区和品牌部门加入到品牌推广和沟通，形成一个立体的交互面，由此来充分认识联想的用户。

以前，联想是没有顾客数据积累的，只是单向的，联想卖货，顾客买走；而销售和服务的一体化就是要建立双向连接。这套模式首先把销售作为入口把用户包括进来，他是什么时候买的联想产品，通过这个联想可以识别用户，知道用户是谁买了什么设备，因为什么样的原因买，基本上不会差太多，而且不是等用户出了问题，而是用户买的一瞬间就用了。购买时刻，就是联想认识用户的时刻，就是服务开始的时候，服务融入销售。

所以这也要求联想做到让用户不会感觉“联想服务”这个帐号只是解决服务的问题，或者是只解决销售的问题，而是销售和服务都可以解决。用户一旦上帐号以后，跟联想有关的方方面面都可以找得到，不管是想买还是想服务都可以，不会有“这个事不在我这儿”的状况出现。

在这种理念下去设计流程的时候，联想要考虑的因素就会很多，除了销售的信息外，还需要社区化的粉丝俱乐部、品牌传播和推广活动等很具体和立体的内容来丰富对用户的认识，能够添加创意的地方也会很多。

再来说第二点，线上和线下一体化。这又回到了O2O的话题。O2O包括了两个部分，一个是销售团队的O2O，还有一个是服务环境的O2O。销售部分所谓的线上线下一体化就是搭载微信这样很具体的工作，但这里其实还有一个很重要的区别是在于它的重心不一样。比如说销售的线上线下一体化重心在线下，线上是助力的，是给线下实体零售插翅膀。比如说线下的联想专卖店缺少用户离店后二次触达的能力，联想可以通过微信的推送接口和客服接口随时沟通用户。比如说货架陈列有限，联想可以通过微信二维码扩展货架。再比如说没有移动支付的能力，联想可以通过微信支付收款。联想的专卖店已经有销售能力、店面运营和库存管理等实体销售必须具备的一切条件，但还缺少符合时代特征的东西。比如说精准营销、粉丝经济和用户情感上沟通的纽带，这是现在的实体店面缺少的，而且这些又是电商的优势，电商可以做很精准的协同过滤推荐（买了这个的用户也买了……）。这些东西是重心在线下，线上给他帮助，而大微mall就是这些帮助的具体表现。

戴俊星说：服务这边是倒过来的，重点是在线上，线下是辅助。联想首先要在线上很好地给用户提供各种各样的服务，但更重要的是，我怎么样帮助用户使用好联想的产品。

在连接设备上，戴俊星的观点更加深刻。他认为：每个人应用设备的能力不一样，尤其是传统的服务其实和专业类型的用户打交道比较多一点。智能设备消费化以后，意味着用户群一下子扩大了很多，面临的实际问题是用户的设备买回去达不到需求，差距是使用设备的能力不够，这个差距是要通过服务补足的，这时候不可能通过销售来补，服务补的时候可能要考虑成本，派一个工程师到用户这儿肯定是包教包会，这个成本不能解决，是难以想象的成本。

所以对联想来说，一定要通过线上、更多的自助和更加傻瓜化的方式，为客户提供更加人性化的服务。

为什么设计很重要？他说：联想有很多设计的东西是让线上线下都需要提供的，衔接不上的话用户体验就很糟糕。

所以，连接不是简单的对接，接口对接一个工程师几个小时就可以搞定，但再造流程的思路没有捋顺，结果仍会很糟糕。

联想若是成功了……

微信居然可以如此深入到企业的方方面面，联想的探索可谓新颖又大胆。微信具备媒体属性，也具备系统属性，更是一个沟通工具，能够把这些功能和属性都发挥出来，需要一定的智慧，更需要耐心！从一个小小的客服后台，到成功改造整个客户体系1万多人的队伍，这已经是一个很大的进步，但联想居然还能够把线下3万家店铺装进微信里，这是一次特别大胆的尝试，无论从逻辑还是实践，都是传统企业迈出的重要一步。

更重要的是，微信真的不只是一个工具，而是一种思维和理念的升级。联想在使用微信这个工具的时候，发现自己的实践理念居然也升级了，发现了一种前所未有的管理境界。无论是打通了4P和4C，还是客服管理升级，这些都会彻底把传统企业以产品为中心转变为以客户为中心，如果以前这些只是理念，那么现在，已有足够的工具和方法来支撑。

如果联想这个巨头都可以成功，其他传统企业，更没问题了。联想之势，可以燎原！