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上 篇中层新定义（第3页）

钟诚顺利晋升为中层后，突然间发现，原来那些绑在自己身上的规章制度、条条框框，似乎都弱化了。早上不用按时按点地到单位了，如果有人问起来，可以说一句：“哦，早上碰到一个重要客户，和他一起喝了个早茶，聊了点事情。”工作也没有那么“紧迫”了，原来每天要写汇报，每周要做一次比较大的总结，可当自己成为中层以后，只对单位的大领导直接负责。

可大领导那么忙，有时候一个月都不见人影，所以很多事情都不用着急去做了。

凡此种种，钟诚过上了惬意的中层领导生活。可是，没过多长时间，钟诚从心态到行为上的变化就被领导发觉了。这个原本做事踏实的优秀员工竟成了一个混日子的中层，惹得底下的员工议论纷纷。领导颇有些恨铁不成钢，对另一位高管说：“看来啊，钟诚这个人只适合在基层工作，不适合当管理者。”

几天后，钟诚被调离了岗位。更糟糕的是，他在这个企业中的“命运”和“前途”，也在这短短几个月时间里彻底地“定格”了。

钟诚的“变化”，其实也是很多新中层容易踏入的一个误区。

他们忽略了一条道理：能力越大责任越大，岗位越高要求越高。

越是职位提升，越要严格要求自己，不断地鞭策自己，提升各方面的素质。如果没有自我驱动的能力，是做不好中层管理者的，同时也是一种缺乏战略思维、“鼠目寸光”的体现。

那么，中层如何锻炼自我驱动的能力呢？

·每天学习一点新东西

“人到中层”，往往感觉时间越来越不够用了，所以很多人就放弃了学习和自我提升。这种做法万万使不得，中层竞争如此激烈，犹如逆水行舟不进则退，你不学习不提升，原地踏步，其实就是在退步。更可怕的是，退步的不仅是你的知识储备和能力，更是你的自我驱动力。所以，不放弃学习，在学习中不断地驱动自我，是一件必须要坚持的事。

·放下借口，自我分析

基层员工做事出了问题，或者没能完成任务，经常会找借口辩解。但是，面对同样的情况，中层不能找借口，更不能让下属独自承担责任。你是管理者，你要承担起大部分的责任。

所以，无论部门里出现什么问题，具体的执行者是谁，中层都要先自我反思，然后尽量向前看、找出路，不要回头看、找借口。放下借口，就意味着你有更多精力不断奋勇前行，可以更好地保持你的自我驱动力。

·保持乐观稳定的情绪

一位企业家说过：“企业的中层不快乐，就意味着整个企业都陷入到了消极境地中。”

中层的情绪状态映射着一个企业的中坚力量对现状的满意程度。如果中层是快乐的，那就说明他对前景是乐观的，而这样的企业自然也是有前途的。反之，如果中层各个满脸阴霾，那么整个企业的氛围都会出现问题，进而影响全局。

从这个角度来说，中层能否让自己快乐，保持乐观稳定的情绪，也是一种“战略需要”。要知道，你的情绪不仅会影响到上层对局势的判断，也会感染基层的员工，让他们陷入负面情绪中，最终让整个企业受到严重的影响。

·把优秀当成“刚需”

拿破仑说过：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”把这句话用到中层身上，可以诠释为：“不想做中坚分子的中层，不是好中层。”中坚分子的目标，就是力求各方面都做到优秀，把优秀当成一种“刚需”！

所谓“刚需”，很容易理解：认定一个问题要解决时，就会不断地思考、观察、分析、总结，在这个过程中让自己进步，变得更精进。认定一个目标，就要尽全力去实现。无论什么时候，都会尽量追求更加优秀。

总而言之，养成不断学习的习惯，遇事不找借口找方法，保持积极向上的态度，把优秀当成习惯……这样的中层，就能够保持旺盛的精力和超强的战斗力，让自己拥有做事的热情与动力。与此同时，散发出独特的个人魅力，潜移默化地影响到身边的每一个人。

“跟我走”：精神力的三大要素

精神力（spirituality）一词1900年首次出现在有关管理学的论文标题中，而今它已成为管理学者最为关注的热点话题之一。Spirituality这个单词翻译成中文是精神力，但在英文中它还有“灵性”“灵修”的意思，所以我们要认识到，它其实是一个很形而上学的概念。

对新中层来说，在“修炼”精神力之前，先得掌握让员工心甘情愿“跟我走”的能力。那么，员工愿意跟什么样的人走呢？对这个问题，你是否认真思考过？

·是一心钻研的技术大拿？

·是气场强大的“霸道总裁”？

·是八面玲珑的情商达人？

·还是业务能力强的攻坚高手？

以上人物的优点都是可以让员工更加信服管理者的因素之一。但是，这些因素单独拿出来任何一个，都无法达成“跟我走”这个最终目标。事实上，员工最愿意长久追随的领导只有一种人，那就是——在精神上拥有强大向心力的人。

为什么这么说？我们可以站在员工的角度来考虑这个问题。

从实际情况出发的话，员工在不同的阶段愿意追随的领导类型也是不同的。

当他还是职场菜鸟时，他最愿意跟着那些能教导他、给他锻炼机会的领导走；当他有了一定的能力、正处在上升的关键期时，他最愿意跟着那些能委以他重任、给他更多的工作，给他对等报酬的人走；当他有了家庭、生活稳定之后，他愿意跟着那些充分信任他、放权给他实现自身更高价值的人走。

综上所述，客观来讲，不同阶段的员工，他们需要的领导是不一样的。但是，这个“不一样”，指的是管理方法和行事方式的不一样，而不是不一样的人。究其本质而言，他们需要的其实是同一类人，即“在精神上能够理解他们、吸引他们的人”。正因为此，我们才把精神力当作塑造团队向心力的首要关键点。

现在，我们已经把一些管理的要素统一到了精神力这个范畴。接下来，我们要做一件相反的事情——把精神力所囊括的重要因素，按照重要程度逐一分解出来。

·精神力第一要素——理解并尊重员工的付出耐克公司的总裁菲尔·奈特，原本是日本品牌鬼冢虎在美国的一个代理商。当时，耐克公司的名字叫“蓝缎带体育”，是一个资本并不怎么强大的小公司。